La gobernanza preparada para el futuro se distingue por la capacidad de cuestionar los supuestos antes de que se conviertan en riesgos.
La garantía integrada se está convirtiendo en un requisito previo para la supervisión estratégica del consejo en un panorama de riesgos cada vez más complejo.
La ventaja competitiva de los consejos del mañana residirá en la mentalidad: curiosidad, pensamiento sistémico y juicio sólido.
Los consejos nunca han tenido acceso a más información, y sin embargo muchos están más inseguros que nunca sobre las decisiones que deben tomar. El reto ya no es acceder a la información, sino ejercer un juicio sólido en medio de la incertidumbre.
Para afrontar ese reto, la gobernanza debe evolucionar más allá de la supervisión, ayudando a las organizaciones a anticipar el cambio, cuestionar los supuestos y construir resiliencia para el futuro.
La gobernanza debe evolucionar más rápido que los riesgos que supervisa
“Los enfoques de gobernanza tradicionales no se diseñaron para gestionar la complejidad ni el ritmo del cambio”, afirma Emily Farnworth, directora ejecutiva de Chapter Zero Alliance.
La inteligencia artificial (IA), la fragmentación geopolítica, los riesgos climáticos y naturales y la aceleración del cambio tecnológico están remodelando los modelos de negocio más rápido de lo que evolucionan las prácticas de gobernanza. Se espera que los consejos equilibren el rendimiento a corto plazo con la resiliencia a largo plazo, mientras toman decisiones en un entorno incierto.
Sin embargo, es posible que muchos consejos estén subestimando la magnitud del cambio necesario. Una investigación de Board Intelligence ilustra esta tensión. Mientras el 84% de los consejeros debate dónde debe terminar el juicio humano y dónde debe empezar la IA, el 40% cree que los propios consejos requerirán pocos cambios o solo cambios incrementales en los próximos cinco años.
La contradicción es llamativa. Los consejeros reconocen que el mundo está cambiando rápidamente, pero muchos todavía asumen que los modelos de gobernanza tradicionales seguirán siendo en gran medida adecuados para su propósito.
Esta desconexión refleja un reto más amplio. Los modelos de gobernanza diseñados principalmente para supervisar el rendimiento y garantizar el cumplimiento se les pide cada vez más que anticipen riesgos interconectados, naveguen la incertidumbre y fortalezcan la resiliencia organizacional.
Helle Bank-Jørgensen, directora general global de Desarrollo de Consejos en Board Intelligence, ve las desconexiones, afirma, “Hay consejos espectadores, que quizá reaccionan más a lo que va surgiendo. Y hay consejos estrategas, que quieren plantear: ‘¿Cómo podemos asegurar que seguimos siendo resilientes? ¿Cómo podemos mirar más allá de esas esquinas?’”
Cuestionar los supuestos, no solo el rendimiento
Los consejos más eficaces ya no consideran que su papel sea validar las decisiones de la dirección. Su valor reside en poner a prueba los supuestos antes de que se conviertan en riesgos.
En lugar de revisar solo el rendimiento histórico, los consejos resilientes exploran futuros alternativos, ponen a prueba los supuestos estratégicos y escanean activamente los riesgos emergentes.
La ventaja competitiva procede cada vez más de plantear mejores preguntas, no de recibir más información. Por ejemplo, los consejos deberían preguntarse: ¿Qué supuestos sustentan nuestra estrategia? ¿Cuál fallaría primero? ¿Qué señales nos indicarían que estamos equivocados?
Hay consejos espectadores, que quizá reaccionan más a lo que va surgiendo. Y hay consejos estrategas, que quieren plantear: '¿Cómo podemos asegurar que seguimos siendo resilientes? ¿Cómo podemos mirar más allá de esas esquinas?'
Helle Bank-Jørgensen, directora general global de Desarrollo de Consejos, Board Intelligence
Fortalecer el diálogo entre el consejo y la dirección
La relación entre los consejos y los equipos directivos es fundamental para una gobernanza eficaz. El papel del consejo no es gestionar el negocio, sino fortalecer la toma de decisiones estratégicas mediante un cuestionamiento constructivo.
Eso implica ampliar la perspectiva de la dirección, poner a prueba las opciones estratégicas y explorar las compensaciones, sin involucrarse en la ejecución operativa.
“La sostenibilidad afecta a muchas cosas”, afirma Hentie Dirker, director de sostenibilidad y director de integridad de AtkinsRéalis. “Hay que colaborar entre funciones para asegurarse de llegar al resultado correcto.”
Esta distinción es cada vez más importante. Los consejos generan el mayor valor cuando amplían el pensamiento de la dirección en lugar de cuestionar la ejecución.
Al cuestionar los supuestos, explorar escenarios alternativos y aportar perspectivas externas a los debates estratégicos, ayudan a las organizaciones a prepararse para la incertidumbre sin socavar la responsabilidad de la dirección sobre la ejecución.
Los consejos y la dirección también operan en horizontes temporales distintos. Mientras los directivos se centran en cumplir las prioridades de hoy, los consejos son responsables de velar por la resiliencia a largo plazo y la creación de valor. Una gobernanza productiva reconoce estos papeles complementarios y crea un entorno en el que las preguntas difíciles puedan explorarse abiertamente.
La tensión constructiva depende de la confianza, la seguridad psicológica y una comprensión compartida de los resultados que buscan los consejos. Cuando estas condiciones están presentes, el desacuerdo se convierte en una fuente de mejor juicio en lugar de fricción organizativa.
El consejo debe ser el guardián, el garante de un buen proceso.
Klaus Moosmayer, miembro del Consejo de Supervisión, Deutsche Bank
Los riesgos interconectados requieren una gobernanza integrada
El clima y la naturaleza ilustran por qué la gobernanza ya no puede operar en compartimentos estancos. Estas cuestiones afectan simultáneamente a la estrategia, la asignación de capital, las cadenas de suministro, la regulación, la innovación y la resiliencia.
En lugar de representar otro punto de la agenda de sostenibilidad, revelan lo eficazmente que las organizaciones conectan la planificación estratégica con la creación de valor a largo plazo.
“El consejo debe ser el guardián, el garante de un buen proceso. Rara vez se da el caso de que se tenga la solución para un dilema. Lo importante es velar por que el proceso sea adecuado”, afirma Klaus Moosmayer, miembro del Consejo de Supervisión de Deutsche Bank.
Tratar el clima y la naturaleza como cuestiones de gobernanza, y no como asuntos especializados de sostenibilidad, anima a los consejos a examinar cómo los riesgos interconectados afectan a la organización en su conjunto.
Los consejos requieren cada vez más una visión integrada del riesgo, en lugar de informes separados de estrategia, finanzas, sostenibilidad, operaciones y cumplimiento. La garantía integrada permite a los consejeros comprender cómo riesgos aparentemente independientes se refuerzan mutuamente y afectan a la creación de valor a largo plazo.
Rara vez se da el caso de que se tenga la solución para un dilema. Lo importante es velar por que el proceso sea adecuado.
Klaus Moosmayer, miembro del Consejo de Supervisión, Deutsche Bank
Construir una gobernanza para la incertidumbre
La tecnología seguirá transformando la forma en que trabajan los consejos, pero no aquello de lo que son responsables en última instancia.
La IA ayudará cada vez más a los consejos a interrogar la información, identificar patrones y poner a prueba escenarios. Sin embargo, a medida que la tecnología hace que la información sea más abundante, el juicio se vuelve más, no menos, valioso.
Los consejos preparados para el futuro combinarán la garantía integrada, perspectivas diversas e incentivos a largo plazo con una cultura que premie la curiosidad sobre la certeza. Dedicarán menos tiempo a validar el rendimiento histórico y más a explorar escenarios futuros.
La experiencia seguirá siendo importante, pero cada vez se complementará más con el pensamiento sistémico, el juicio sólido y la capacidad de conectar riesgos que atraviesan los límites organizativos tradicionales.
La cuestión ya no es si las organizaciones deben adaptarse a un entorno operativo más complejo, pues ya lo están haciendo. La cuestión es si la gobernanza evolucionará con la rapidez suficiente para guiarlas.
La ventaja competitiva de los consejos del mañana no residirá en tener más información ni mayor experiencia técnica. Residirá en su capacidad para cuestionar supuestos, integrar perspectivas y ejercer un juicio sólido en medio de la incertidumbre.
