El futuro del trabajo ya está aquí: es algo de lo que me he dado cuenta con absoluta certeza. La forma en que afrontemos eficazmente esta realidad y lo hagamos con serenidad se está definiendo en este mismo momento. Todos desempeñaremos nuestro papel para hacer frente a ese futuro, ya seamos directores ejecutivos, reclutadores, mentores o gerentes.
Steven Denning tomó acertadamente prestada una cita de Churchill que describe la situación actual de las organizaciones: es «el fin del principio».
La conectividad ha cambiado nuestra visión del trabajo y de los lugares de trabajo, gracias a la vertiginosa velocidad con que se comparte la información y a un nivel de transparencia cada vez mayor que ninguno de nosotros anticipó. En cuanto al talento y las organizaciones, esto nos lleva al borde de un gran cañón, con la mirada puesta más allá. Que recorramos ese terreno con facilidad o con gran tensión depende de nuestro compromiso con ese nuevo mundo laboral. Los entornos de trabajo deben evolucionar con los tiempos —ahora multigeneracionales— y las organizaciones deben mantenerse al día.
Es hora de arremangarnos y hacer los cambios que realmente hacen falta. Podemos aferrarnos a lo antiguo —y estancarnos— o impulsarnos directamente hacia el futuro con una sensación de empoderamiento. Desde los indicadores que elegimos y la forma en que aprendemos dentro de las organizaciones hasta la selección y el apoyo a los gerentes que nos guían cada día, un cambio de perspectiva nos ayudará a avanzar.
En diciembre de 2012, hablamos del contrato social en evolución que se estaba desarrollando entre empleados y empleadores. (Ese elemento debe respetarse hoy en las organizaciones. Véase The Alliance, aquí). Ese es un paso en la dirección correcta. Sin embargo, debemos dejar de insistir en los problemas identificados que afrontamos (los niveles de compromiso, la falta de alineación entre el trabajo y las fortalezas) y empezar a actuar. Eso significa crear programas que aborden los aspectos concretos que subyacen a los problemas conocidos. También se trata de compartir qué funciona en las organizaciones y qué no. Con ese foro abierto, podemos avanzar más rápidamente.
Estas son algunas áreas en las que podríamos centrarnos de aquí en adelante:
Abordar el contrato psicológico. El trabajo no es solo trabajo: es una parte integral de quiénes somos como seres humanos. Cuando acudimos al trabajo, establecemos con nuestro empleador un acuerdo de intercambio que a menudo no se examina. Debemos prestar más atención a los elementos de ese intercambio. Esto incluye identificar nuestra «misión crítica» —lo que debemos lograr durante nuestro tiempo en el puesto— y lo que nos llevamos en términos de carrera profesional. Esta dinámica de «dar y recibir» puede aportar la energía que necesitamos para impulsar las organizaciones y las carreras profesionales. (Véase el concepto de la gira de servicio aquí.)
Desarrollar y mantener culturas saludables. Si podemos aprender algo de los pasos en falso de las organizaciones gigantes (por ejemplo, los problemas recientes de General Motors), es que sofocar la verdad sobre nuestro trabajo puede ser devastador para todas las personas implicadas. La cultura debe respaldar las fortalezas de quienes contribuyen y confiar en su experiencia. Esto incluye adoptar indicadoresque destaquen no solo el valor para los accionistas, sino también la excelencia en el pensamiento y la acción.
Preparar a la próxima generación. Estamos aprendiendo que puede haber una brecha crítica entre lo que estudian nuestros alumnos y lo que necesitan para convertirse en colaboradores eficaces en las organizaciones modernas. Ya sea desarrollando mucho antes habilidades de liderazgo (incluidas las habilidades HERO descritas por Luthens) o aumentando la perspicacia empresarial (véase la charla TED aquí), debemos prepararlos para el futuro.
Respetar las diferencias individuales. Desde la suposición de que todos prosperamos en oficinas abiertas hasta la idea de que todos aspiramos a dirigir a otras personas, el lugar de trabajo suele ignorar la diversidad de nuestro carácter. Si empezamos por respetar nuestras diferencias individuales y construimos a partir de ahí, nuestra base de poder aumentará infinitamente.
¿En qué creen que deberíamos centrar nuestra atención de aquí en adelante? ¿Qué está funcionando? ¿Qué prácticas deberíamos dejar atrás?
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autora: La Dra. Marla Gottschalk es directora de liderazgo intelectual en Kilberry Leadership Advisors.
Imagen: Ndeye Astou Fall, de 22 años, trabaja en un centro de llamadas en Dakar, capital de Senegal, el 23 de junio de 2006. REUTERS/Finbarr O’Reilly.
