Gestionar personas y gestionar proyectos son dos funciones muy distintas. Sin embargo, a medida que los recursos humanos se reducen debido a los mercados competitivos, los controles internos de costes y la necesidad de una empresa de hacer espacio para inversiones en innovación, sus responsables de personal participan cada vez más en la gestión de proyectos del equipo. Esto significa que a nuestros líderes se les encomienda, quizá incluso se les carga, la tarea de ser eficientes en ambas funciones.
En un reciente programa de investigación de Oxford Economics Workforce 2020 patrocinado por SAP, solo el 44 % de los empleados encuestados en todo el mundo afirma que el liderazgo de su empresa puede conducir a la organización al éxito; aún menos dicen que su empresa está comprometida con la diversidad. En Estados Unidos, concretamente, la tasa fue algo mayor: el 55 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que sus líderes tienen las habilidades necesarias para gestionar el talento eficazmente, pero eso significa que los empleados siguen considerando que el 45 % de los líderes no está preparado para gestionar eficazmente el talento de su organización. Las conclusiones son aún más desalentadoras en China, donde solo el 38 % de los encuestados indicó que sus líderes tienen las habilidades necesarias para gestionar el talento eficazmente, y esto ocurre en una región con un gran potencial de crecimiento empresarial.
El futuro del trabajo gira en torno a la especialización
Lo que estamos viendo en el lugar de trabajo es que el crecimiento profesional toma la forma de una ampliación del alcance de los proyectos y del ámbito de responsabilidad sobre las personas.
Esto se opone directamente a lo que estamos aprendiendo de nuestros futuros líderes: los millennials, que están redefiniendo el lugar de trabajo, los hábitos laborales y las normas de trabajo. El programa de investigación de Oxford Economics Workforce 2020 reveló que el 56 % de los ejecutivos estadounidenses afirma que recurre a empleados jóvenes o recién graduados para cubrir puestos de nivel inicial; muchos de ellos estarán bajo la dirección de gerentes ineficientes (como se ha señalado anteriormente). Estos ejecutivos también manifestaron una marcada tendencia hacia una fuerza laboral contingente: el 83 % de los ejecutivos indicó en el informe de investigación que planea aumentar el uso de empleados contingentes, intermitentes o consultores en los próximos 3 años. Se trata claramente de un problema complejo.
No se preocupe todavía: hay un camino hacia el éxito en este nuevo lugar de trabajo, la especialización. Debemos apoyar y capacitar a los responsables de personal para que gestionen y lideren personas, y a los gerentes de proyectos para que gestionen y lideren proyectos, sin esperar que hagan ambas cosas. Sobre todo teniendo en cuenta las jornadas laborales prolongadas, los viajes y la exigencia de hacer más con menos, podemos tener un gran impacto en la satisfacción de los empleados y el rendimiento de la empresa si permitimos que nuestra fuerza laboral se especialice y haga aquello que mejor sabe hacer. Este cambio hacia la especialización abre camino en la fuerza laboral contingente. Y está ocurriendo de forma natural, como destaca el Department for Professional Employees , que señala que hay más de 7,7 millones de trabajadores autónomos y temporales («trabajadores contingentes») empleados en puestos de gestión, profesionales y ocupaciones relacionadas. Esta cifra no hará más que crecer a medida que los millennials, nuestros futuros empleados y líderes, exijan una formación y una experiencia laboral más especializadas, y se expandan el modelo educativo en desarrollo que promueve las escuelas concertadas y las plataformas de aprendizaje especializado, como los programas STEM y Magnet.
Un gran ejemplo de esto se da en SAP, mi empleador, donde tenemos trayectorias profesionales separadas para «expertos» y «gerentes»: los expertos suelen ser colaboradores individuales con profundos conocimientos y experiencia en un área, que quieren seguir creciendo en una función de colaborador individual; los gerentes, por su parte, son líderes de equipo excepcionales, colaboradores eficaces y disfrutan de la faceta humana del trabajo. Al crear trayectorias profesionales separadas para estos colaboradores de la empresa, podemos optimizar las habilidades allí donde aportan más valor y crear un entorno que fomente el progreso y el éxito. No sorprende que SAP figurara entre las 20 mejores empresas para trabajar (según las calificaciones de Glassdoor).
Para crear especializaciones en su fuerza laboral, debería tener en cuenta candidatos con rasgos clave de gerentes de personal eficaces y gerentes de proyectos eficaces.
Los gerentes de personal eficaces son:
Visionarios
Empáticos
Influyentes
Solidarios
Adaptables
Colaboradores
Los gerentes de proyectos eficaces son:
Comunicadores
Dignos de confianza
Entusiastas
Organizados
Conocedores
Resolutivos
Aunque hay otras habilidades que serían aplicables tanto a los gerentes de personal como a los gerentes de proyectos, estas dos listas muestran una clara diferencia entre lo que hace eficaz a un gerente de personal y a un gerente de proyectos. Es posible encontrar personas con rasgos de ambas listas, pero la capacidad de aplicar eficazmente estos rasgos en el trabajo diario se ve dificultada por el aumento del estrés, las prioridades contrapuestas, los recursos limitados y los plazos ajustados. No es realista esperar que incluso alguien con muchos de estos rasgos desempeñe eficazmente ambas funciones en un solo día.
Depende de nosotros
Ahora que contamos con las conclusiones de la investigación, entendemos los aspectos que deben mejorar y tenemos claras las diferencias entre los rasgos de los gerentes de personal eficaces y los gerentes de proyectos, depende de nosotros impulsar el cambio necesario para construir una organización eficaz para el futuro del trabajo. Un buen punto de partida para entender las tendencias naturales de sus empleados es realizar una evaluación de habilidades. Hay muchas buenas opciones, aunque creo que la sencillez y claridad de los resultados de la evaluación StrengthsFinder 2.0 la convierten en una excelente herramienta.
Más información
Considere tecnologías de RR. HH. en la nube, como SAP SuccessFactors, con herramientas integradas de desarrollo de personas y formación para respaldar las iniciativas que ponga en marcha a partir de sus evaluaciones.
Para obtener más información sobre el futuro del trabajo, consulte los estudios más recientes y las opiniones de expertos.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Ryan O’Neil es ejecutivo de marketing de crecimiento estratégico en SAP.
Imagen: Peatones caminan por el interior de una estación de tren en Tokio. REUTERS/Yuriko Nakao.
