Que una empresa tenga éxito o fracase al gestionar una crisis, completar una fusión, evitar errores regulatorios o ejecutar las operaciones cotidianas depende en gran medida de una comunicación hábil.
Los directores ejecutivos suelen culpar de «mala comunicación» cuando los planes bien trazados fracasan. Sin embargo, paradójicamente, la comunicación es una disciplina infravalorada y poco considerada en la teoría y la práctica del liderazgo empresarial.
Por mi experiencia directa con más de 200 corporaciones y otras organizaciones, guardo un recuerdo especialmente vívido de una empresa global que, en apariencia invulnerable, se precipitó de pronto hacia una situación cercana a la extinción. La mala comunicación contribuyó de forma decisiva a agravar —e incluso a crear— problemas de ejecución, control y cultura. Las verdades duras que llegaban desde el frente operativo tenían que abrirse paso a través de múltiples capas de burocracia, de modo que los mensajes contundentes se suavizaban hasta convertirse en una realidad distorsionada antes de llegar al director ejecutivo, si es que llegaban. Al mismo tiempo, el director ejecutivo lamentaba que sus mensajes sobre los desafíos que enfrentaba la empresa nunca llegaban a los empleados más allá de los estratos superiores de la dirección. Mientras tanto, los empleados se quejaban de que no se articulaba con claridad la estrategia empresarial ni lo que se esperaba de ellos.
En sus comunicaciones externas, la empresa recurría a un lenguaje corporativo seguro y vacío, que transmitía la imagen de un gigante herido, agazapado en un búnker, desconectado de la realidad. Para elaborar los planes y las tácticas de comunicación con los que gestionar la crisis de la empresa, grandes grupos de personas se reunían durante horas en sesiones sucesivas, con poca toma de decisiones y solo una vaga idea de lo que la alta dirección estaba haciendo realmente.
En definitiva, los débiles esfuerzos de comunicación contribuyeron a alimentar la crisis, que llevó a la salida del director ejecutivo. Eso abrió el camino hacia la salvación corporativa bajo un nuevo director ejecutivo, cuya dedicación a una comunicación eficaz fue un punto fuerte clave de su liderazgo.
Una incapacidad para interactuar
He visto numerosos otros ejemplos negativos de mala comunicación corporativa. En un caso, la incapacidad de un director ejecutivo para interactuar con la prensa avivó una tormenta mediática que, de otro modo, quizá no habría arrasado su empresa.
Otro caso ilustrativo: los líderes de una venerable institución financiera agravaron sus dificultades empresariales con comunicaciones vagas y complacientes, tanto externas como internas. Esto desgastó su credibilidad, lo que contribuyó a su destitución y a la pérdida de independencia de la empresa.
Sin embargo, también tengo muchos recuerdos de primera línea sobre el papel positivo de la comunicación, como el del director ejecutivo que pasó casi de la noche a la mañana de ser un novato en comunicación a un excelente practicante del arte, un factor fundamental para salvar a la empresa de una organización agresiva y experta en comunicación que estaba empeñada en destruirla.
Y estuvo también el nuevo director ejecutivo que rescató a una extensa corporación global de las transgresiones de su predecesor —y de la quiebra casi inminente—, sobre todo comunicándose de forma honesta, directa y frecuente con los empleados, los clientes y «The Street». Esta estrategia era ajena a su predecesor.
Pese a la evidente importancia de la comunicación, es cierto que hay mucha verdad duradera en el manido tópico de que la disciplina rara vez figura entre las máximas prioridades de los directores ejecutivos y otros líderes. La razón principal parece ser que los directores ejecutivos y otros consideran la comunicación demasiado «blanda», sin parámetros ni resultados bien definidos y tangibles.
Ciertamente, la comunicación es un ámbito de experiencia singular y una excepción entre las competencias empresariales tradicionales, y medir con claridad su valor para el rendimiento organizacional es, en el mejor de los casos, muy difícil. Comprender su importancia exige una alta tolerancia a la ambigüedad, la contradicción y la sutileza (es decir, a la blandura). Quizá eso explique en gran medida por qué muchos líderes de alto nivel no adoptan plenamente la comunicación como disciplina importante, incluso en este mundo impulsado por las redes sociales, donde casi cada palabra y acción de cualquier entidad y de sus integrantes está cada vez más expuesta al escrutinio público y a una difusión global instantánea.
Para ser justos, debo señalar que el campo de la comunicación y sus profesionales (incluido yo) también somos culpables de quedarnos atrás en el uso de herramientas analíticas afiladas como la neurociencia, la economía del comportamiento y la estadística. Estos campos de investigación podrían ayudar a que la comunicación sea más precisa, predictiva, sofisticada y demostrablemente valiosa.
También es importante subrayar que la comunicación es mucho más que palabras. De forma constante, y a menudo silenciosa, se produce también a través de factores no verbales como la conducta, las actitudes, la calidad de los productos, los estándares de diseño, las imágenes y los símbolos. Por tanto, es posible que una multitud de personas influya, consciente o inconscientemente, en las percepciones y la reputación de una organización. Los directores ejecutivos y sus equipos directivos, incluidos los directores de comunicación, tienden a reconocerlo de manera abstracta, pero no a gestionar la comunicación de forma igualmente integral. Tienden a considerar la comunicación organizacional como una disciplina definida de forma estrecha, con funciones tradicionales como las relaciones con los medios, la comunicación interna, etc.
Un instrumento estratégico
Si un director ejecutivo busca que la comunicación dé todo de sí —que sea un instrumento de orientación estratégica y táctica—, creo que hay varias acciones que conviene considerar, algunas bastante poco convencionales:
Transmita de forma clara y reiterada, tanto con palabras como con acciones, el mensaje de que una comunicación eficaz es esencial para el éxito empresarial y el avance profesional: Es importante que todos sepan que el director ejecutivo se toma la comunicación muy en serio. Se trata de un mensaje poderoso e imprescindible. Pero requiere un seguimiento constante y riguroso, incluidos incentivos salariales que promuevan buenas prácticas de comunicación.
Incorpore la ciencia a su estrategia de comunicación: La neurociencia y la economía del comportamiento, además de las mejores técnicas de encuestas y estadística, han abierto amplias nuevas áreas de conocimiento que los profesionales de la comunicación pueden aprovechar para reforzar su credibilidad y aumentar la eficacia de sus mensajes. La investigación sofisticada basada en la ciencia es una herramienta excelente para desarrollar estrategias y mensajes que impulsen a las personas hacia las acciones deseadas. Por ejemplo, ha mostrado resultados extraordinarios al llevar a individuos a tomar decisiones acertadas sobre sus hábitos de ahorro y gasto, al construir una cultura organizacional de confianza y al predecir el comportamiento de los consumidores.
Encargue una evaluación holística del statu quo de la comunicación en su organización: En esta evaluación, no se limite a la definición tradicional de «comunicación». Revise tanto las formas verbales como las no verbales en que la organización proyecta una imagen de sí misma a través de sus diversas actividades. Incluya un estudio de cada grupo de interés interno y externo que suponga riesgos y oportunidades para la organización. Evalúe cómo establece relaciones con esos grupos, desde el lenguaje corporal de un agente de atención al cliente hasta el trato a los empleados despedidos, pasando por las posturas sobre asuntos sensibles de política pública, el diseño de productos y servicios, la visibilidad pública del director ejecutivo, etc. En el camino, recuerde que la comunicación es una calle de doble sentido, por lo que es esencial evaluar la capacidad de la organización para identificar problemas y oportunidades y, después, informar de forma fiable sobre esa información a través de los canales de retroalimentación que ascienden en la jerarquía hasta el director ejecutivo. Además, el trabajo de evaluación debe realizarse de forma integrada, gestionada estratégicamente desde la cúpula y no fragmentada en distintos departamentos. Un análisis de este tipo es una forma crítica de gestión de riesgos.
Asegúrese de que cualquier persona, en cualquier nivel, que tenga responsabilidad en alguna forma de comunicación (verbal o no verbal) pueda desempeñarla bien: El director ejecutivo debe desarrollar un conocimiento sólido de lo que constituye las buenas prácticas de comunicación e insistir en iniciativas de formación para garantizar que las personas tengan la capacidad de desempeñar sus funciones comunicativas con eficacia. El director ejecutivo debe liderar con el ejemplo, perfeccionando sus propias habilidades como comunicador.
Redefina el puesto tradicional de máximo responsable de comunicación, dándole mayor amplitud, profundidad y sofisticación: Los directores ejecutivos deben esperar —y permitir— que los máximos responsables de comunicación adopten un enfoque verdaderamente holístico en su trabajo, con la responsabilidad de evaluar y ayudar a mejorar la comunicación verbal y no verbal en toda la organización. La falta de esa supervisión estratégica integral de las formas en que una empresa se comunica genera vulnerabilidades no visibles, oportunidades perdidas y sorpresas desafortunadas para la alta dirección.
Utilice la comunicación para construir la cultura de la organización, centrándose en un número reducido de valores claros y sinceramente asumidos: La inversión constante en valores sólidos y bien comunicados es una protección invaluable frente a todo tipo de pérdidas potenciales futuras. Valores como la confianza y la libertad para desafiar la autoridad son candidatos principales para formar la base del sistema de valores de una empresa. Sin duda, ambos valores son esenciales para un entorno de comunicación saludable, en el que las personas pueden adaptarse a un cambio continuo, trabajar juntas y no temer manifestar los problemas éticos y de otro tipo que perciban. Si se ignoran o se traicionan estos dos valores, pueden desmantelar una organización, generando cinismo, una mentalidad de supervivencia, supresión de verdades incómodas, racionalización de malas conductas y un séquito de aduladores en torno al director ejecutivo.
Los máximos ejecutivos necesitan centrarse en la comunicación como capacidad de gestión mucho más seriamente de lo que suelen hacer. Deberían liderar una reflexión profunda sobre lo que la comunicación hace y lo que debería hacer, transformándola posteriormente en la fuerza constructiva que puede llegar a ser Twitter . Vivimos en el siglo XXI, pero la comunicación sigue funcionando con una mentalidad del siglo XX. Esto restringe severamente su potencial para aportar un valor pleno a muchas áreas de la actividad empresarial.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge@Wharton. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Walter G. Montgomery es socio asesor de Finsbury y antiguo director ejecutivo y cofundador de su predecesora, Robinson Lerer and Montgomery.
Imagen: Matteo Achilli (R) trabaja con uno de sus asistentes en su oficina de Formello, al norte de Roma. REUTERS/Tony Gentile
