Todos sabemos que la cima es solitaria —y aún más para los nuevos líderes—, pero las cifras indican que, en realidad, también está bastante concurrida. Me explico.
Asumí uno de mis cargos actuales (CEO) hace apenas unos 10 años y el otro (presidente del consejo) hace unos seis, así que mis primeros 90 días fueron hace unos 3.000 días. Esto plantea la pregunta: «¿Qué sé yo sobre ser un nuevo líder?»
¿Mi respuesta? Aunque sobre el papel parece que ha pasado mucho tiempo desde mis primeros 90 días en el cargo, en realidad empezaron ayer mismo.
Esto se debe a que toda organización concebida para prosperar está en un estado constante de reinvención, y, como líderes, debemos empezar de nuevo con regularidad. Dirijo una empresa muy distinta de la que asumí. Tenemos aproximadamente cuatro veces el tamaño, contamos con otros inversionistas, una estructura de capital distinta, una gama de productos radicalmente diferente y un conjunto de líderes y mercados en constante evolución.
Al comprender que la reinvención continua no era algo exclusivo de nosotros, decidimos analizar más de cerca las funciones de los nuevos líderes y sus transiciones. Apoyamos a unas 6.000empresas de todo el mundo, con ingresos que van desde los 100 millones de USD hasta cifras muy superiores a los miles de millones, y nos sorprendió el número de transiciones de liderazgo que descubrimos solo en esta población. Aún más sorprendente, aprendimos que, pese a ser algo tan frecuente, las transiciones siguen tratándose como sucesos muy poco comunes.
Para crear mejores bases de datos de planificación de la sucesión, llevamos varios años registrando los niveles de rotación en los puestos más altos de las empresas. Para promediar un gran número de variables —entre funciones, niveles y ciclos económicos—, estimamos que la tasa de rotación ronda el 25 por ciento. Incluso si se supone que el término «líder» se aplica solo a los ejecutivos de nivel C y sus subordinados directos (alrededor de 40 personas por empresa), cada año hay 10 cambios en los miembros del equipo directivo. En nuestras 6.000 empresas, eso equivale a 60.000 transiciones al año, es decir, unas 300 por día laborable. Si se amplía el término «líder» para abarcar a más personas dentro de estas organizaciones (o a empresas más pequeñas, al sector público, a empresas emergentes o a proyectos e iniciativas recién lanzados), la cifra crece exponencialmente.
Siendo conservadores, es seguro afirmar que más de 10.000 personas asumen nuevos cargos de liderazgo cada día laborable. Es una soledad bastante concurrida.
La buena noticia es que los grandes conjuntos de datos permiten un análisis riguroso, y 10.000 transiciones nos proporcionaron un rico conjunto de datos para examinar. Más importante aún, los datos nos permitieron comprender el impacto económico positivo de las transiciones excelentes e identificar medidas que los líderes y las organizaciones pueden adoptar para lograr ese impacto por sí mismos. Nuestro informe técnico ofrece hallazgos detallados, pero quería compartir algunas lecciones que me llamaron la atención al emprender de nuevo mi trayectoria de liderazgo:
Lo que está en juego en términos económicos es mucho. Las transiciones bien gestionadas aumentan los beneficios hasta en un cinco por ciento (5 por ciento), mientras que se presta mucha más atención a actividades de valor similar.
El contexto importa muchísimo. ¿Es un cargo nuevo? ¿Sucede a una figura emblemática o a un desastre? ¿Fue eficaz la persona que ocupaba el cargo antes, pero permaneció más tiempo del conveniente? El camino al éxito depende de evaluar la situación con precisión y adaptar los planes en consecuencia.
Si solo se responsabiliza al líder que está en transición de lograr el éxito, es probable que fracase. Sus pares, subordinados y altos directivos deben formar parte de una red de apoyo esencial (y responsable).
El marco de 90 a 100 días subestima gravemente el plazo que requiere una transición eficaz, que a menudo puede durar más de un año. En todo caso, esto suele generar una falsa sensación de seguridad o, peor aún, premiar los «éxitos rápidos» a costa de logros reales.
Por último, la organización debe tratar la transición de liderazgo como una actividad cotidiana (porque lo es).
Al comenzar mis «primeros 90 días» más recientes, lo que más me ha beneficiado es el tercer hallazgo: un líder no triunfa solo. He disfrutado de la mentoría (y de las críticas sinceras) de mi consejo de administración, así como del apoyo y, cuando ha sido necesario, del desacuerdo de mi equipo. Más importante aún, en nuestros mejores días, nos «movilizamos en masa» para ayudar a los nuevos líderes de toda la organización a tener éxito, y seguimos haciéndolo mucho después de sus primeros tres meses.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Tom Monohan es presidente del consejo y CEO de CEB.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh.
