Cuando la idea de la gestión de riesgos corporativos solo se refería a los riesgos financieros, era sencillo saber en qué parte del organigrama debía recaer la responsabilidad. En el mundo empresarial actual, es mucho más complejo, y los reguladores han presionado a las juntas para que asuman una mayor supervisión.
El profesor de contabilidad de Wharton Christopher Ittner ha estudiado los resultados de estos cambios: ¿marcan una diferencia real en el comportamiento interno o en los resultados, o las empresas solo cumplen con el trámite? En esta entrevista con Knowledge@Wharton, Ittner habla de quién debe supervisar los riesgos, quién no, y de lo que las decisiones acertadas pueden aportar a una empresa.
A continuación se incluye una transcripción editada de la entrevista.
Riesgo y negocio:
Fundamentalmente, lo que estamos analizando es si la supervisión de la gestión de riesgos por parte de la junta directiva realmente marca alguna diferencia. Ha habido un gran impulso a la gestión de riesgos debido a la crisis financiera y a muchos otros factores que afectan a la economía actual. Así pues, las empresas de inversores institucionales y los reguladores han presionado a las juntas para que supervisen más la gestión de riesgos. La cuestión es: ¿es real o es solo una fachada? ¿Ve usted que las empresas lo incorporan simplemente porque es lo que todos quieren? Estamos analizando si realmente importa cómo una junta supervisa los riesgos. ¿Tiene impacto en las prácticas de gestión de riesgos de las empresas? Y, en última instancia, ¿rinde frutos? ¿Tienen las empresas menores riesgos cuando tienen mayor supervisión por parte de la junta, y mayores rendimientos bursátiles?
Puntos clave:
Un punto importante es que realmente importa quién es responsable en la junta de la gestión de riesgos. Actualmente hay mucha controversia respecto a si debe recaer en la junta en su conjunto. ¿Debería existir un comité, como el de auditoría, responsable de ello? ¿Debería crearse un comité de gestión de riesgos independiente? Varios reguladores y organizaciones han adoptado posturas distintas al respecto. Si es miembro de la Bolsa de Nueva York, su comité de auditoría está obligado a supervisar los riesgos de la junta. La Bolsa australiana es completamente diferente. Afirman que toda la junta debe ser responsable de la supervisión [de los riesgos], y muchas de las instituciones financieras están obligadas a tener un comité de riesgos independiente. Así pues, una gran cuestión fue si realmente importa dónde se ubica esto.
Resulta que importa mucho. Más vale que toda la junta sea responsable, en lugar de delegarlo en un comité de auditoría o de riesgos. Y algo realmente interesante fue que, incluso si se tiene un comité de riesgos independiente, parecía no tener ningún impacto en general en cuanto a lo que hace la empresa en materia de prácticas de gestión de riesgos y de desempeño. Así que hay un caso en que parece que podría tratarse de una fachada. Las juntas incorporan esto, crean comités de riesgos independientes para dar la impresión de que “prestamos mucha atención a la gestión de riesgos empresariales”, pero en realidad no parece que haya gran diferencia si se hace así, en lugar de utilizar las estructuras existentes de la junta.
Sorprendentemente informal:
Una de las cosas interesantes [que encontramos] fue lo informales que son muchos de los debates entre la junta y la alta dirección en materia de gestión de riesgos. Uno pensaría que hoy en día las empresas los formalizarían mucho más en aspectos como el apetito de riesgo. ¿Cuánto riesgo estamos realmente dispuestos a asumir? Porque la idea de la gestión de riesgos no es eliminar el riesgo. Se trata de actuar dentro de su apetito de riesgo y de su tolerancia al riesgo: “¿Cuánta variabilidad estoy dispuesto a asumir en esto?” Y basta con ver las respuestas de la encuesta: son personas que admiten: “Bueno, si llegamos a debatirlo, es muy informal”, y nos resultó muy sorprendente dado el clima actual. Uno pensaría que las juntas serían mucho más formales al tratar de determinar qué apetito de riesgo quieren perseguir. ¿Y qué tipo de tolerancias, es decir, cuánta variabilidad estamos dispuestos a aceptar una vez hecho esto? Pero es muy, muy informal.
La comunicación constante es clave:
Uno de los puntos clave es quién va a ser responsable. Realmente hay que establecer en la carta constitutiva que la junta en pleno sea responsable. Ahora bien, puede decidir que ciertos tipos de riesgos los gestionen distintos comités. Evidentemente, los riesgos financieros suelen estar a cargo del comité de auditoría. Podría haber otros riesgos que pasen a otros comités donde esté la experiencia, pero la junta en su conjunto debe ser responsable. Esto no es algo que pueda delegar Twitter .
Lo otro es que hay que tener una comunicación mucho mejor entre la junta y la alta dirección. Lo que descubrimos es que, si el único momento en que se habla con la alta dirección sobre las prácticas de riesgo es durante las reuniones anuales o trimestrales de la junta, resulta muy perjudicial. Es realmente necesario mantener estos debates fuera de las reuniones de la junta y realizar una revisión continua de cuál es nuestro apetito de riesgo y nuestra tolerancia al riesgo.
Una vez que determina sus riesgos, ¿qué sigue?
Creo que en ese momento hay que contratar a un experto en riesgos. Una vez identificados los riesgos clave, hay que tener a alguien en la junta —y esa es parte del problema de delegarlo en un comité—. El comité de auditoría —que generalmente es el comité responsable— tiene experiencia en riesgos financieros: riesgos de crédito, riesgos de mercado, ¿podemos usar derivados o no? Saben casi nada sobre ciberseguridad, y ahí es donde se está viendo el gran impulso.
Una vez que la junta dedica tiempo a identificar cuáles son nuestros problemas —quizá entonces es cuando hace falta experiencia en ese ámbito—, no se puede esperar que los consejeros actuales sepan mucho de estos temas. Como mínimo, que determinen quién es el experto en riesgos que van a contratar dentro de la empresa, y que mejoren la comunicación que existe, aunque no tengan a nadie en la junta que tenga específicamente esa experiencia.
Ampliar la comprensión de las juntas sobre el “riesgo”:
Creo que uno de los grandes problemas es que el riesgo es responsabilidad del comité de auditoría, y todo gira en torno a dónde se ubica tradicionalmente el riesgo. Siempre hemos pensado en el riesgo financiero en las empresas. No es que las empresas no piensen en los riesgos, pero siempre han sido los riesgos financieros y de crédito los que han preocupado a la gente. Yo trabajo en un departamento de contabilidad; permítame decirle que las personas de finanzas y contabilidad no son expertas en ningún tipo de riesgo fuera de los financieros. Así que colocarlo ahí, como exige la Bolsa de Nueva York, para que el comité de auditoría de la junta supervise el riesgo, simplemente no es correcto. Sobre todo a medida que aumenta el número de riesgos a los que nos enfrentamos, o al menos los reconocemos aunque los hayamos tenido en el pasado, la noción de que debe ser el comité de auditoría, porque siempre se ha ocupado del riesgo, no es correcta. Siempre se han ocupado de los riesgos financieros . Simplemente no tienen la experiencia fuera de ese ámbito.
El valor de un enfoque “de arriba hacia abajo”:
Por lo general, la gente ha analizado si existe alguna asociación entre algún índice o puntuación global de gestión de riesgos y factores como la variabilidad de la empresa y el precio de sus acciones. Lo que realmente queremos plantear es: “Bien, ¿cuáles son los mecanismos aquí?” Si yo fuera gerente, simplemente decir “Bueno, debería tener una mejor gestión de riesgos” realmente no ayudaría mucho. Lo que quiero saber es: ¿cómo organizo mi empresa? La razón por la que empezamos por la junta es que la noción de que el tono siempre lo marca la cúpula. Olvídese de preocuparse por cómo gestiono el riesgo individual. Lo primero que hay que hacer es que toda la empresa se alinee, y debe empezar por el consejo de administración. Eso es muy distinto de lo que han hecho otras personas, pero hasta que no pueda decir: “Bueno, ¿cuál es el mecanismo que debo poner en marcha para asegurarnos de que la gestión de riesgos sea un asunto estratégico en la empresa?”, no tiene sentido.
Incentivos y rendición de cuentas:
En Estados Unidos y en otros países existen requisitos en los que de hecho se evalúa el desempeño de la junta. Muy pocas personas lo saben, pero se supone que hay que evaluar el desempeño de la propia junta. Y parte de ello consiste en incluir la responsabilidad por las prácticas de gestión de riesgos y la supervisión de la junta en la evaluación del desempeño…. De hecho, en nuestros resultados comprobamos que las empresas que evalúan el desempeño de sus juntas e incorporan en esas evaluaciones las responsabilidades de gestión de riesgos son las que aplicaron mejores prácticas de gestión de riesgos. Así que, de nuevo, los incentivos y la rendición de cuentas son clave: no solo hay que fijarse en los directivos de la empresa, sino también en la junta, y alinear sus incentivos con la gestión de riesgos.
Los verdaderos beneficiarios de la gestión de riesgos:
Parte de lo que estamos analizando es cuál es el objetivo de la gestión de riesgos en su empresa. ¿Cómo influye eso en las prácticas que va a implantar y cuáles son las implicaciones? Una forma sencilla de pensar en la gestión de riesgos es que todo lo que tratamos de hacer es evitar los riesgos o, al menos, mitigarlos si se producen. Eso solo considera la cara negativa del riesgo. Pero si realmente cree que existe una relación riesgo-rendimiento, ¿es la única forma de obtener mayores rendimientos asumir más riesgos? También puede utilizar la gestión de riesgos para aumentar el valor de la empresa. Asumamos los riesgos adecuados. Averigüemos dónde tengo múltiples riesgos en la empresa y cómo interactúan entre sí, de modo que no asuma uno que tenga un gran impacto en otro ámbito.
Así que, cuando se trata de empresas que ven la gestión de riesgos como un objetivo que genera valor, y no solo como un objetivo de minimización de costes o de evitación de un problema, ¿cómo influye eso en las prácticas que realmente implantan y cuáles son más eficaces? Y, en última instancia, ¿cómo influye eso en el desempeño de la empresa? Algunos de nuestros resultados iniciales sugieren que marca una diferencia enorme. Las empresas que han considerado esto como un objetivo que genera valor, y no solo como una forma de minimizar costes o evitar la cara negativa, son realmente las que están obteniendo algún tipo de beneficio financiero real, en lugar de simplemente reducir los costes de las prácticas de gestión de riesgos empresariales.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge@Wharton. La publicación no implica el respaldo de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
Para mantenerse al día con la Agenda suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autor: Christopher Ittner es profesor de contabilidad en Wharton.
Imagen: Personas cruzan un suelo iluminado en un distrito bancario del centro de Tokio. REUTERS/Thomas Peter
