A continuación se presentan los principios fundamentales de la Teoría de la contratación. Resume cómo la naturaleza humana suele llevar a las personas a tomar malas decisiones profesionales:
Cuando los aspectos negativos de cualquier empleo superan a los positivos, la gente empieza a buscar otro.
La magnitud de estas diferencias determina con qué intensidad busca la gente nuevos empleos.
La gente acepta empleos cuando los aspectos positivos superan a los negativos.
Al cambiar de empleo, la mayoría de las personas sobrevalora los aspectos positivos y negativos a corto plazo y, como resultado, acepta empleos por motivos equivocados.
Las empresas refuerzan esta mala elección al evaluar a los candidatos con criterios equivocados, destacar los aspectos positivos a corto plazo y encajar a la fuerza a las personas en puestos mal definidos.
Pocos responsables de contratación comprenden plenamente las necesidades reales de un puesto, lo que agrava el problema.
Pocos responsables de contratación quieren invertir el tiempo necesario para hacerlo bien, lo que agrava el problema.
En conjunto, esto conduce al círculo vicioso de insatisfacción, bajo rendimiento y rotación de personal.
Sigo asombrado por el informe del mes pasado del Grupo Gallup que señala que el 68 % de la fuerza laboral de EE. UU. no está comprometida. Dado que la fuerza laboral del sector privado de EE. UU. ronda los 160 millones de personas, eso significa que 108 millones de personas tienen un rendimiento inferior al esperado. Es bastante impactante.
Me sorprende igualmente que el 95 % de los 5 millones de puestos vacantes en enero de 2015 siguiera haciendo hincapié en las habilidades, la experiencia y los rasgos de personalidad. Sostengo que esta es la causa fundamental de que haya 108 millones de personas en EE. UU. que no están comprometidas y otras 10-20 millones de personas desempleadas o fuera de la fuerza laboral.
La Teoría de la contratación en pocas palabras: un gráfico
El año pasado escribí una publicación en la que presenté la cuadrícula de decisión 2×2 para quienes buscan empleo que aparece en el gráfico. En pocas palabras: la gente deja sus empleos por los motivos que se muestran en la mitad inferior de la cuadrícula y los acepta por los que aparecen en la parte superior. Por desgracia, al comparar y aceptar empleos, demasiadas personas se centran en motivos extrínsecos a corto plazo, tanto positivos como negativos, que aparecen a la izquierda, en lugar de hacerlo en los motivos intrínsecos a largo plazo que aparecen a la derecha. Peor aún, las empresas establecen prácticas de contratación transaccionales que primero filtran a los candidatos según su nivel de habilidades y luego destacan los aspectos positivos a corto plazo («Obtener – Día 1») como criterios para negociar ofertas. Como se sabe poco sobre el trabajo real («Hacer – Año 1») y la oportunidad de desarrollo profesional a largo plazo, o sobre lo que motiva a la persona a sobresalir, el proceso genera el «círculo vicioso» de falta de compromiso, insatisfacción y bajo rendimiento, que conduce a carreras profesionales «sin rumbo». El gráfico lo muestra con una línea roja punteada: el proceso se repite una y otra vez hasta que la gente simplemente deja de intentarlo.
Para romper este ciclo, las empresas deben evaluar y contratar a las personas en función de su rendimiento y sus resultados, no de sus habilidades y experiencia, destacando lo que la persona aprenderá, hará y llegará a ser. Estos son los motivadores intrínsecos positivos de «Hacer – Año 1» que aparecen en el cuadrante superior derecho de la cuadrícula.
Por ejemplo, ahora estoy trabajando con una empresa para ayudarla a reconstruir su proceso de contratación para ventas. La descripción actual del puesto exige más de 8 años de experiencia directa en el sector, excelentes habilidades de comunicación y una actitud agresiva de «sí se puede». En términos de «Hacer – Año 1», esto se tradujo en: «A lo largo del primer año, crear una cartera de negocios anual sostenible de 2 millones de dólares entre 6-8 clientes». Ser agresivo forma parte de ello, pero cuando pregunté en qué debía centrarse esa «agresividad», el equipo tardó un rato en ponerse de acuerdo: «Centrarse por completo en crear una cartera equilibrada con suficientes clientes potenciales y propuestas para generar 500 mil dólares en ventas trimestrales».
Todo empleo se puede definir como una serie de 6-8 objetivos de rendimiento como estos. Al crear descripciones de puestos de este tipo, basadas en el rendimiento, es posible contratar a más personas altamente comprometidas mediante la evaluación y la valoración de las personas en función de su rendimiento pasado y de su motivación para realizar el trabajo de «Hacer – Año 1» requerido. Se ha demostrado que aclarar las expectativas de antemano de esta manera es el principal factor que impulsa el compromiso de los empleados, según el trabajo Q12 de Gallup y el estudio Project Oxygen de Google sobre las características de sus mejores responsables.
A partir de este concepto, aquí tienes algunas ideas que puedes probar para reducir el impacto de la Teoría de la contratación y, de paso, crear una fuerza laboral más sólida y comprometida.
Los responsables de contratación pueden romper el ciclo definiendo el trabajo real de «Hacer – Año 1», no a la persona que lo desempeñará. Para cada habilidad, requisito «imprescindible» y rasgo incluido en la descripción del puesto, pregunta: «¿Cómo se manifiesta esto en el trabajo?». Como mínimo, empieza con un verbo de acción, describe el resultado o producto entregable e incluye un plazo aproximado. Después, elige los 6-8 elementos principales y ordénalos por prioridad.
Los reclutadores pueden aumentar la proporción de candidatos pasivos manteniendo conversaciones profesionales a largo plazo. Demasiados reclutadores caen en la trampa de filtrar a los candidatos por sus habilidades y promocionar sus vacantes con textos estereotipados, exageraciones y compensación. Todo esto forma parte de «Obtener – Día 1». En cambio, es mejor tomarse las cosas con calma y proponer una conversación exploratoria sobre la carrera profesional. Como parte de ella, busca diferencias entre el puesto actual de la persona y la oportunidad de crecimiento profesional inherente al puesto de «Hacer – Año 1». La magnitud de esta diferencia, denominada brecha de oportunidad, debería ser el motivo para continuar la conversación profesional.
Quienes buscan empleo pueden encontrar mejores oportunidades en el mercado laboral oculto. A quienes buscan empleo y no encajan perfectamente por sus habilidades y experiencia, les sugiero entrar por la puerta de atrás. En el mercado laboral oculto, se evalúa a las personas en función de su rendimiento pasado y su potencial futuro. Aún mejor: los empleos suelen adaptarse para satisfacer mejor sus necesidades profesionales de «Hacer – Año 1».
No sé si alguna vez se romperá la Teoría de la contratación , en especial el énfasis persistente y equivocado en las habilidades, la experiencia y los criterios de «Obtener – Día 1». En cualquier caso, sin duda vale la pena intentarlo para romper el círculo vicioso. Incluso podrías descubrir que funciona.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Lou Adler (@LouA) es el director ejecutivo de The Adler Group, una empresa de consultoría y formación que ayuda a las compañías a implementar la contratación basada en el rendimiento.
Imagen: Una empresaria camina por la explanada de La Défense, París. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
