Estos son tiempos oscuros para la diversidad: en una era de muros, barricadas y retórica divisiva, ¿cómo puede esperar prosperar? Pero quizá siempre estuvo condenada al fracaso. Incluso en épocas más felices e inclusivas, el impulso a favor de la diversidad siempre ha tenido una trayectoria claramente irregular.
En los últimos años, los avances han sido, en el mejor de los casos, lentos.El programa de diversidad de Google basado en datoscostó 2,65 millones de dólares, pero no logró cambiar significativamente la composición de su plantilla. Laorganización sigue siendo tan blanca y masculina como siempre. En los últimos dos años, el número de mujeres en puestos técnicos haaumentado apenas un 1 %; el número de afroamericanos no ha aumentado en absoluto. El anuncio de queJeffrey Siminoff, director de diversidad de Twitter, dimitiráa finales de este mes reveló mucho sobre los fracasos que se perciben en los programas de diversidad de la empresa.Nancy Lee, responsable de diversidad de Google, dejó el cargoel año pasado, lo que indica que el malestar podría estar volviéndose endémico.
Esta sombría perspectiva queda confirmadapor un estudio de la Universidad de Californiaque analizó los programas de diversidad de más de 829 empresas durante un periodo de 31 años. Con más de 16.000 puntos de datos (cada uno correspondiente a un lugar de trabajo en un año determinado), su conclusión fue contundente: «Ni la formación en diversidad para erradicar estereotipos ni las evaluaciones del desempeño en materia de diversidad, destinadas a ofrecer comentarios y supervisión a quienes toman decisiones de contratación y promoción, han logrado gran cosa».
Entonces, ¿por qué han fracasado estos programas y han provocado más división que unidad? El mismo estudio concluye que «los hombres blancos suelen reaccionar negativamente a la formación, sobre todo si les preocupa su propia carrera profesional. Si la formación en diversidad no puede eliminar los estereotipos y puede suscitar una reacción adversa, quizá no sorprenda que, en promedio, no transforme radicalmente el lugar de trabajo».
La incómoda verdad es que el poder corporativo suele entenderse como un juego de suma cero: si un programa promete empoderar a un grupo específico de personas, otros grupos pueden sentirse despojados de poder. Mientras tanto, quienes son el objetivo del programa suelen mostrarse reacios a participar, pues no quieren que se les identifique como parte de una minoría y, por tanto, se les excluya de la corriente dominante. Incluso los hombres blancos instruidos y comprensivos suelen temer participar, preocupados por que se les señale.
Esto significa que las divisiones empiezan incluso antes de que la gente entre en la sala. Los programas de diversidad dividen: separan a quienes están dentro de quienes quedan atrapados fuera y refuerzan identidades grupales separadas. Y dado que la mayoría de los programas son voluntarios, es muy fácil que la autoselección refuerce las actitudes existentes.
Esto significa que los hombres blancos, de clase media y con estudios universitarios que podrían beneficiarse de lo que ofrece la formación sencillamente no se molestan en asistir. Erica Joy Baker, una afroamericana que anteriormente trabajó comoingeniera en Google, fue testigo directo de ello y comentó: «Las únicas personas que asisten son las que ya reflexionan sobre esos sesgos y trabajan para combatirlos; quienes realmente lo necesitan no van».
El último desafío para la diversidad es que muchos no vemos lo escasa que es. La mayoría de las empresas son culpables de incorporar sesgos inconscientes en sus procesos: siempre favorecen al hombre blanco de clase media, mientras que la élite afortunada ni siquiera se da cuenta de que nació con ventaja. En palabras delprofesor Michael Kimmel: «El privilegio es invisible para quienes lo tienen». ¿Cómo se combate un sesgo cuando quienes tienen el poder y los recursos para hacerlo ni siquiera son conscientes de que existe?
Entonces, ¿cómo podemos encontrar un enfoque inclusivo que no aliene a los grupos ni acentúe las divisiones? La respuesta es evitar las dicotomías, ya sean raciales, étnicas o de género, pues solo refuerzan la sensación de un «nosotros» frente a «los otros». Ver que la mayoría de los hombres y la mitad de las mujeres no quieren formar parte de programas de género me llevó a considerar un enfoque alternativo. Me alejé de la diversidad de género (dirigí durante cinco años una empresa llamadaLady Geek) y empecé a orientarme hacia la «empatía» como un valor que una empresa puede medir e integrar en la organización de arriba abajo.
Este enfoque quedó confirmado cuando dirigí proyectos destinados a cambiar la forma en que las empresas tecnológicas se dirigen a las mujeres. Los programas más eficaces para mejorar los resultados de las mujeres también mejoraron las cosas para los hombres. Tanto si llevábamos a cabo programas de cultura interna como si introducíamos cambios en las comunicaciones, observamos un aumento de los índices de satisfacción en ambos géneros. En vez de hacer que una empresa fuera más acogedora para las mujeres, la ayudamos a ser más acogedora para las personas. Estos cambios no estaban dirigidos ni impulsados explícitamente por cuestiones de género o raciales.
El nuevo criterio se basaba en lo que llamábamos empatía corporativa: aumentar el grado de humanidad de una empresa no solo ayuda a una minoría u otra, sino que eleva el listón para todos. La empatía corporativa influye en una organización de una manera más profunda y universal que la diversidad. No se trata solo de cómo se tratan los colegas: la empatía repercute en la cultura de la empresa, el diseño de productos, la gestión de quejas y el propio entorno en el que trabajamos. Son culturas en las que la gente quiere trabajar y que aumentan el sentido de pertenencia de los empleados.
La empatía también es más fácil de promover que la diversidad: apela a nuestro deseo innato de jugar limpio y recibir un trato justo. Esto hace que las empresas estén mucho más abiertas al mensaje y dispuestas a asignar presupuestos para garantizar la sostenibilidad de los programas. La debilidad de la diversidad es que pone el énfasis en la alteridad. Puede defender al otro, incluso aclamarlo, elogiarlo y ensalzarlo, pero el otro siempre sigue siendo eso: otro. Y en esta sociedad cada vez más polarizada, la alteridad se ha convertido en una moneda extremadamente frágil.
Se acaba una era para los programas de diversidad. Debemos promover la empatía en su lugar para evitar las luchas de poder y neutralizar los miedos y las sospechas. En estos tiempos de fractura y división, la empatía tiene el poder de unirnos.
