Pregunte al director de una gran empresa por el valor de trabajar con startups. Casi invariablemente, hablará del futuro: la posibilidad de adquirirlas, la construcción de un canal de talento. O hablará de invertir en una tecnología prometedora para que, cuando esté lista para su plena aplicación, ya estén allí para cosechar los beneficios.
Las grandes empresas quieren hablar con las startups porque son, tomando prestada la descripción de Gus Levy sobre la filosofía corporativa de Goldman Sachs, «codiciosas a largo plazo». Esta actitud es especialmente evidente en el proceso de compras, según una investigación de una nueva iniciativa del Foro Económico Mundial titulada Fostering Innovation-Driven Entrepreneurship in Europe (en la que mi empresa, OneLeap, dirige un grupo de trabajo sobre «aumentar el papel de las grandes corporaciones»).
Incluso la compra de servicios o bienes de pequeñas empresas suele gestionarse como una cuestión de responsabilidad corporativa: mejorar la reputación de la empresa entre las startups, contribuyendo al resultado final solo de forma potencial, indirecta o a largo plazo. Al igual que ocurre con ser mujer en el sector tecnológico, no es posible mantener una conversación seria sin que se cuelen palabras como «cuota», «subvención» o «percepción».
Cuando se debaten soluciones muy necesarias, como procesos de compra más sencillos, el foco está en reducir costes o en «nivelar el terreno de juego», lo que vuelve a hacer eco del discurso sobre las mujeres en los negocios, con más énfasis en los costes para la empresa (pagar el cuidado de los hijos, por ejemplo) que en el valor que aportan las personas que piensan de forma diferente.
Según esta lógica, cabría esperar que las medianas empresas, con menos colchones en sus presupuestos, fueran cautelosas con el coste de las startups. Pero ocurre justo lo contrario: en lo que respecta a las startups, las medianas corporaciones son «codiciosas a corto plazo».
Jon Kamaluddin, antiguo director internacional de ASOS, el minorista de ropa en línea de rápido crecimiento, explica que, al trabajar con una pequeña empresa tecnológica poco conocida, ASOS logró traducir su sitio a idiomas extranjeros en una décima parte del tiempo que habría requerido con una empresa tecnológica líder en el mercado. Y, como la empresa es pequeña, ASOS pudo negociar una cláusula de confidencialidad y exclusividad a la que ninguna gran empresa habría accedido. Sin que lo supieran, sus competidores quedaron descolocados.
El grupo de viajes Kuoni trabaja con frecuencia con pequeñas empresas (en el sector del lujo, casi todos los socios son pequeños), y esto le ha permitido un nivel de flexibilidad que aporta beneficios en toda la compañía. Según el director de marketing, Remo Masala, la startup serbia que está desarrollando la intranet de Kuoni ofrece una tecnología de calidad sin precedentes.
Cuando estos directivos hablan de startups, destacan la ventaja competitiva inmediata, una tecnología mejor y más barata, y acuerdos más favorables. También elogian el fácil acceso al apoyo: cómo, cuando algo sale mal a medianoche, el propietario de una pequeña empresa se levanta de la cama y no descansa hasta resolver el problema.
Los responsables de las medianas empresas también valoran un equipo ágil. En un momento en que las metodologías «lean» de startup están de moda en las grandes corporaciones, las empresas medianas entienden que la forma más rápida y económica de que sus equipos se parezcan a las startups «lean» es, evidentemente, trabajar con startups «lean». Las grandes empresas, en cambio, suelen contratar a consultores de estrategia.
Muchos de los directivos que ensalzan las ventajas de las startups tienden a ser ellos mismos «intraemprendedores» o antiguos emprendedores. Esto significa que saben sacar el máximo partido de las startups y, al mismo tiempo, gestionar sus riesgos. Para ello, se erigen en amigos y mentores y, en ocasiones, en guardaespaldas. «Hay que estar dispuesto a realizar pagos a cuenta si es necesario», dice Kamaluddin. «Y hay que darles respaldo cuando flaquean».
Dar a las startups la oportunidad de demostrar su valía en proyectos pequeños y de menor riesgo también es importante. «Para los directivos que solo piensan en cubrirse las espaldas, incluso esto es difícil», afirmó otro directivo emprendedor de una empresa mediana. «Esa gente no tiene futuro. Si se ve la velocidad a la que cambian las cosas, no se puede permitir ser un directivo que solo piensa en cubrirse las espaldas».
Sin embargo, por útiles que sean las startups, el problema para los directivos es que no conocen a suficientes emprendedores excelentes que puedan resolver sus problemas. «Cada CEO debería tener un buen amigo en el mundo emprendedor», sugiere Masala, «alguien que pueda llevarlo a los bares adecuados para conocer y pasar el rato con los emprendedores adecuados».
«Hay que besar a unas cuantas ranas», dice Kamaluddin. «Pero merece la pena».
Este blog forma parte de una serie de artículos que aportan contexto al trabajo del Foro Económico Mundial en el ámbito del emprendimiento europeo. Haga clic aquí para leer la introducción de Nicholas Davis a la serie.
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Autor: Robyn Scott es cofundador de OneLeap, un sitio web que conecta a emprendedores con líderes empresariales y responsables de la toma de decisiones.
Imagen: Una gigantesca estatua metálica de un bisonte se alza sobre un hombre en Dudichi, Bielorrusia, el 23 de febrero de 2012. REUTERS/Vasily Fedosenko.
