Cuando eres un actor consolidado en tu sector y surge un nuevo competidor, la primera reacción natural es ignorarlo, pero al mismo tiempo vigilar de cerca, de reojo, qué está haciendo. Pero ¿y si ese competidor consigue 700.000 clientes nuevos en su primer año, tal como hizo la exitosa start-up de colaboración empresarial Slack?
¿Y si eres InterContinental Hotels Group, que en los últimos 238 años adquirió 4.600 hoteles con 674.000 habitaciones para convertirse en el mayor actor del sector hotelero? Observas una start-up llamada AirBNB que, en los últimos 7 años, acumuló más de 1 millón de alojamientos anunciados, pero no posee ningún inmueble?
Por supuesto, todo se reduce a elegir. Puedes hacer lo de siempre: esperar, negarlo (¡quizá desaparezcan! —casi nunca lo hacen) o hacer lo que hacen la mayoría de las organizaciones e intentar averiguar cómo cambiar, ¡y rápido!
Así que se te ocurre una idea brillante para superar a tu nuevo competidor y trazas tus planes. Das al proyecto un nombre en clave que suena elegante, como «Genesis», y asignas a uno de tus principales líderes para supervisarlo. Se ha definido el alcance del proyecto, seleccionado a los socios y alineado los KPI para medir tu «éxito». Reúnes a las personas más brillantes de todas las áreas de la empresa para trabajar en el proyecto.
Han pasado seis meses desde que diste luz verde, pero hoy, mientras revisas la versión n.º 67 de una presentación de PowerPoint de 80 diapositivas, te das cuenta rápidamente de que la mayoría solo detalla las responsabilidades y los entregables de cada función y que, en su mayor parte, no se ha escrito ni una sola línea de código. Tus grandiosos planes ya llevan cuatro meses de retraso y tu nuevo competidor acaba de cerrar otra ronda de financiación.
Te preguntas qué está pasando con el proyecto. ¿No colabora la gente? Hace seis meses dejaste perfectamente claro ante la alta dirección y el consejo que esta era tu MÁXIMA PRIORIDAD (sí, literalmente, en mayúsculas) y que todos debían colaborar para llevarla a cabo. Sin embargo, en realidad, combinar las habilidades y los recursos de distintos departamentos, cada uno centrado en sus propios objetivos específicos, para alcanzar una meta organizativa más amplia es mucho más fácil de decir que de hacer. Aunque la gente muestre una conducta agradable y cooperativa, eso dista mucho de la verdadera colaboración, en la que las personas comparten una meta y un propósito. Incluso si al final tienes éxito, como detalla Austin Carr en su sinopsis sobre lo que hizo falta para que Disney modernizara sus parques con MagicBands, es una montaña rusa caótica y política (sin ánimo de hacer el juego de palabras).
No es que lograr la colaboración entre grupos sea imposible, sino que, al diseñar las organizaciones dividiéndolas en áreas, dividimos la empresa y el trabajo para impulsar la eficiencia. Sin embargo, con objetivos y prioridades de liderazgo diferentes, la verdadera colaboración se vuelve muy difícil.
Aunque no cabe duda de que la eficiencia importa, para empresas como InterContinental Hotels Group o Hilton Hotels, que deben competir con AirBNB y decenas de otros nuevos competidores, centrarse exclusivamente en la eficiencia no necesariamente resuelve sus problemas. Solo conduce a la mercantilización. La innovación impulsa cada vez más el valor; la eficiencia ya no es el objetivo primordial.
La conclusión es bastante dolorosa para muchos líderes y muchos dirán que es absurda, pero el modelo de gestión predominante en la mayoría de las organizaciones tiene sus raíces en el siglo XIX. Era un modelo concebido para maximizar la eficiencia minimizando las desviaciones de las prácticas estándar. Para las organizaciones de hoy, sencillamente ya no funciona: deben adaptarse sin cesar e innovar de manera implacable solo para sobrevivir.
Casi todos los líderes tienen la misma pregunta en mente: «¿Cómo podemos cambiar más rápido?». Casi todos los libros modernos de negocios presentan ejemplos de un puñado de empresas que tienen mucho éxito en la era actual de rápidos cambios. Organizaciones como Google, Amazon, Facebook, Pixar y Starbucks se han estudiado en detalle durante años en busca de destilar la fórmula secreta que las ha llevado al éxito. Aunque principios básicos como fracasar rápido o empoderar para fomentar la creatividad, que emplean estas empresas, son absolutamente esenciales para la innovación, todavía no hemos encontrado la manera de copiar y pegar todos esos atributos en otras organizaciones. Por ejemplo, toma un principio como fracasar rápido y aplícalo a una unidad de negocio cuya labor es atender a los clientes y cumplir los objetivos trimestrales de ingresos. Los únicos que fracasarán rápido serán quienes se atrevan a probar algo nuevo.
En realidad, algunas culturas aceptarán el cambio más rápido que otras, y algunas de las cosas que sabemos que impulsarían la innovación y permitirían aprovechar mejor nuestro talento no funcionarán tan rápido como quisiéramos. La clave está en encontrar el contexto adecuado y moldear cuidadosamente la cultura en torno a nuevos comportamientos que los líderes se comprometan a practicar y ejemplificar ante los demás.
Como muchos altos directivos crecieron en una época que valora la eficiencia y trabajan en estructuras de mando y control, esta transición no es fácil. Sin embargo, para salir de esta particular rueda de hámster, no tenemos más remedio que desaprender más de un siglo de instintos heredados y explorar nuevos modelos de trabajo para el futuro.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas exitosas la transición para ser más receptivas? Me gustaría proponer solo cuatro tácticas (de muchas) que podrían tener un gran impacto. Tras estudiar durante años muchas empresas, desde grandes multinacionales hasta start-ups, he identificado decenas de tácticas que empresas grandes y pequeñas pueden implementar para aumentar su agilidad.
Sin embargo, elegí estas cuatro por su carácter práctico y gradual. Eso no significa que sean fáciles de implementar, pero tampoco exigirán mover montañas (al menos en algunos casos). Por supuesto, al leerlas, ten en cuenta tu propio contexto y cultura. Debemos empezar por hacer una pequeña mella que dé pie a más cambios y demuestre que hacen falta nuevas mentalidades de liderazgo para crear una organización receptiva y adaptable, preparada para prosperar en el siglo XXI.
Aquí están:
Practicar la transparencia
En la mayoría de las organizaciones, solemos ocultar, disimular o tergiversar información para nuestro beneficio personal. La mentalidad tradicional sostiene que cuanto mejor se oculta algo a los demás, más seguros nos sentimos. En una organización receptiva ocurre lo contrario. La información debe circular libremente y ser transparente y legible para todos. Cuantas más personas vean los datos, más ideas y acciones surgirán para resolver el problema mediante la colaboración. Por ejemplo, si las cifras de la cartera de ventas para el próximo trimestre son bajas, toda la empresa se da cuenta y trabaja para corregirlo. No es solo un problema de marketing o ventas: todos, desde I+D hasta atención al cliente, pueden aportar soluciones e ideas y colaborar para resolverlo.
Buffer, una start-up de redes sociales, es un ejemplo de empresa que practica la transparencia radical. En Buffer, divulgan abiertamente los salarios de todos sus empleados, incluidos los del director ejecutivo, el director de operaciones, el director de tecnología y otros, así como su estructura accionarial y todos sus indicadores de ingresos.
Los líderes que provienen de estructuras de mando y control suelen sorprenderse al oír este ejemplo, pero, en realidad, Buffer está a la vanguardia de un movimiento que está beneficiando enormemente a su negocio. Es un ejemplo fundamental del principio de Simon Sinek: «Empieza por el porqué». La transparencia de Buffer no solo le ha permitido contratar más talento de primer nivel, sino también atraer a más usuarios, ya que múltiples estudios y encuestas han indicado claramente que los clientes se están volviendo más sensibles a la publicidad o al típico «discurso corporativo» que se oye de una empresa.
Según Sinek: «Los clientes no compran lo que haces; compran POR QUÉ lo haces». Gracias a la transparencia, los clientes ahora se relacionan con empresas «humanizadas» que se comunican abiertamente y permiten conocer sus culturas y aquello que defienden. Quieren formar parte de la marca y entender el propósito superior de la organización (más allá de ganar dinero o vender productos y servicios, por supuesto).
Aunque no hace falta llegar tan lejos como Buffer, abrir la información y ponerla a disposición de todos puede eliminar las distracciones, los temores y la negatividad que obstaculizan la concentración. Los conocimientos de la neurociencia subrayan que nuestro cerebro funciona mejor cuando ya no sentimos la necesidad de ocultar, encubrir nuestros errores o darle vueltas a las equivocaciones. En pocas palabras, compartir datos y conocimientos fomenta un propósito compartido y la rendición de cuentas, y logra que todos se sumen a las soluciones.
Establecer principios sencillos
¿Cuántas páginas tiene el manual del empleado de tu empresa? En Nordstrom’s, el manual del empleado contiene un principio fundamental: «Usa tu mejor criterio en todas las situaciones. No habrá ninguna otra regla». La cultura de Nordstrom’s exige que el empleado anteponga al cliente a la empresa o a los beneficios en todas las decisiones, y todos sus principios se ajustan a esa cultura. Por ejemplo, los vendedores no están limitados a un solo departamento, como ocurre en otras tiendas por departamentos. Si un cliente necesita ayuda con todo un vestuario, el vendedor puede acompañarla por toda la tienda y recomendarle productos. Los vendedores de Nordstrom’s tienen plena autonomía para ayudar a los clientes y se consideran emprendedores que trabajan dentro de la empresa.
En Zappos, los valores no solo están escritos en un manual del empleado: son la esencia misma de lo que la empresa practica y defiende. La empresa, que se distingue por un nivel de servicio que despierta la envidia del sector, señala ofrecer un servicio WOW como uno de sus valores. WOW es una palabra corta y sencilla, pero abarca muchas cosas y fija el listón en Zappos. Para ofrecer WOW, los empleados de Zappos se esfuerzan por diferenciarse, lo que significa hacer algo un poco poco convencional e innovador, y superar las expectativas. El propósito compartido también está claro: debe tener un impacto emocional en quien lo recibe.
Puedes redactar manuales y manifiestos, pero los mejores principios son lo bastante sencillos como para que cualquiera pueda usarlos para orientar sus decisiones y comportamientos.
Un vendedor de Nordstrom’s puede preguntarse si está usando su mejor criterio en beneficio del cliente. Un miembro del equipo de fidelización de clientes de Zappos puede aplicar el principio para determinar fácilmente si realmente ofreció una experiencia WOW en cuanto termina una llamada con un cliente.
Como todos sabemos, no basta con enunciar principios. La única manera de ganarse la confianza y lograr adhesión es que los líderes los encarnen con sus acciones.
El impacto de los equipos pequeños
Aunque la mayoría cree que «cuanta más capacidad intelectual haya en la sala, mejor», cada vez hay más pruebas científicas de que ocurre exactamente lo contrario. De hecho, asignar más personas a un problema es una de las trampas de productividad más comunes en las que caemos. El fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, acuñó la «regla de las dos pizzas». Si no bastaban dos pizzas para alimentar a un equipo, era demasiado grande. Las personas de equipos más pequeños son mucho más productivas. A medida que aumenta el tamaño del grupo, surgen todo tipo de problemas y disminuye el rendimiento individual. Cuanto más grande es el equipo, más conexiones se acumulan entre las personas y los costos de coordinación se disparan. Esta fórmula muestra cómo crece el número de conexiones a un ritmo acelerado:
Una pequeña start-up de 7 personas tiene 21 puntos de conexión que mantener
Un grupo de 12 tiene 66 puntos de conexión que mantener
Un grupo de 60 tiene 1770 puntos de conexión que mantener.
Una gran empresa de 6000 tiene 107.997.000 puntos de conexión que mantener.
Imagina la complejidad de gestionar incluso 20 conexiones. Con cada persona que se incorpora al equipo, aumenta la posibilidad de una gestión deficiente, interpretaciones erróneas y fallos de comunicación. Surgen retrasos por el tiempo y el esfuerzo crecientes que hacen falta para mantener a todos informados, coordinados e integrados. La solución es crear equipos pequeños y ágiles que tengan la autoridad y los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos sin ayuda ni supervisión. Estos equipos suelen estar compuestos por entre 5 y 8 personas multidisciplinares, encargadas de llevar su trabajo de principio a fin. Al formar equipos, no hay que tener en cuenta solo las habilidades. Tanto las habilidades como las personalidades deben complementarse e incluso, ocasionalmente, generar cierta fricción positiva para evitar el pensamiento grupal. Con una buena combinación de habilidades, rasgos y personalidades, estos equipos pequeños pueden tener un gran impacto y avanzar más rápido que nunca. Muchas empresas han adoptado la idea de estos equipos pequeños e incluso han creado incubadoras de innovación en torno a ellos.
En Tyco, pionera desde hace 55 años en los principales sistemas de seguridad y prevención de incendios del mundo, casi 200 empleados trabajan en 20 start-ups internas cuya misión es desarrollar nuevos productos y acelerar la innovación. Uno de estos equipos pudo desarrollar y lanzar en menos de un año un producto para probar alarmas contra incendios a distancia, lo que duplicó los ingresos procedentes de los productos de detección de llamas y gases. Otros gigantes del sector, como Coca-Cola, Nordstrom’s, Mondelez y GE, han utilizado el enfoque de los equipos pequeños para impulsar resultados con éxito y conseguir que algunas de sus personas más brillantes y capaces reimaginen el futuro y resuelvan algunos de sus mayores retos empresariales.
Hablar en lenguaje «humano»
Muestra a cualquier niño un ejemplo de memorando corporativo y probablemente te mirará como si vinieras de otro planeta. Las comunicaciones corporativas actuales, ya sean reuniones de equipo o algunos de los correos electrónicos que recibimos, contienen un lenguaje que no está pensado para que lo entiendan las personas. Están plagadas de palabras de moda y frases largas sin sentido. Como observa Steven Poole, redactor de The Guardian, las palabras de moda ayudan a desviar la culpa, encubrir errores, complicar ideas sencillas, ocultar problemas y perpetuar las relaciones de poder.
A diferencia de lo que te enseñaron en la escuela, la comunicación empresarial no consiste en dar sermones. Consiste en inspirar a actuar. Consiste en lograr adhesión mediante la influencia. Consiste en mostrar el lado auténtico de los líderes. Simplificar la comunicación y adoptar un tono auténtico rompe con lo rutinario; no solo consigue que tu mensaje destaque, sino que también inspira a actuar. La organización sin ánimo de lucro Teach For America ha sido incluida entre las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune en cada uno de los últimos dos años. A medida que crecía rápidamente, también aumentaba la distancia entre el personal y los altos directivos. Esto dificultaba cultivar una cultura de confianza, y derribar las barreras entre la dirección y el personal en medio de esta expansión se volvió más complicado. Teach for America puso en marcha una iniciativa para humanizar y simplificar la forma en que se comunican sus líderes, con las siguientes prácticas:
Haz transmisiones en directo: cuando solo hay una toma, lo que obtienes es espontaneidad y personalidad
Usa el video. Lo presencial siempre es mejor, pero cuando no es posible, el video da vida a las personas
Conéctate: una comunidad de microblogs fomenta conversaciones animadas e informales entre el personal y los ejecutivos
Olvídate del guion: afloja las riendas de los mensajes clave y permite que tus líderes hablen desde el corazón
Entrena la voz: ayuda a tus ejecutivos a encontrar su voz auténtica y transmitirán los mensajes con pasión
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Reuven Gorsht escribe para SAP Community Network.
Imagen: Delegados cruzan la calle después de una sesión plenaria. REUTERS/Claro Cortes IV
