¿Es su CFO un activo de alto rendimiento que impulsa la innovación o un contable centrado en el cumplimiento normativo y en mantener las cuentas en orden? Se espera que los CFO hagan más que presentar cifras. Deben supervisar, interpretar y compartir lo que descubren en esos números.
Los grandes CFO no giran en una rueda de hámster intentando seguir el ritmo de la elaboración de informes y de las cuestiones de cumplimiento normativo; aportan una perspectiva inestimable que lleva a la empresa al siguiente nivel.
En un reciente programa de radio Game-Changers, los panelistas Bill Fuessler, responsable global de riesgo financiero y fraude de los servicios empresariales globales de IBM; Nick Castellina, director de investigación de la práctica de planificación y ejecución empresarial de Aberdeen Group; y Neil Krefsky, director sénior de desarrollo y ejecución de la estrategia de marketing de producto para las soluciones de la línea de negocio de finanzas de SAP, analizan la evolución del papel y las expectativas actuales.
El CFO como confidente de confianza
Fuessler revisa un estudio reciente sobre CFO en el que se preguntó a los consejeros delegados (CEO) a qué miembro de la alta dirección (C-suite) recurren más para obtener asesoramiento estratégico. La opción abrumadoramente mayoritaria fue el CFO, lo que subraya cuánto más importante y complejo se ha vuelto este papel. Ya no se debate si un CFO debe aportar valor estratégico a la empresa, sino cuántovalor estratégico debe aportar un CFO a la mesa.
Krefsky explica la evolución: «Hace unos 10 años, todos recordamos Enron y lo que surgió entonces, cuando el cumplimiento normativo pasó a ocupar el primer plano. Eso relegó ese debate estratégico a un segundo plano. En los últimos cinco o seis años, el debate ha resurgido hasta el punto de que ya ni siquiera diría que es un debate. Es una expectativa.»
Dominio de la nube y del Big Data
Entonces, ¿qué hacen estos CFO de alto rendimiento para diferenciarse a sí mismos y a sus empresas? Analizan el Big Data para obtener información sobre el cliente, lo que conduce a una mayor comprensión y a mayores éxitos en nuevas iniciativas de crecimiento rentable. Un ejemplo que ofrece Fuessler es el de una aseguradora que utilizó datos externos, como información demográfica y sobre acontecimientos vitales. La compañía quería determinar las mejores acciones para el crecimiento rentable. Combinó los datos demográficos financieros y los acontecimientos vitales para aumentar en un 20 % las ventas a clientes actuales.
Castellina señala que el Big Data puede agilizar y simplificar las tres «V» de los datos para facilitar el intercambio de información:
Volumen: llega más información que nunca, procedente de todas las fuentes dispares imaginables.
Velocidad: los datos se generan, se mueven y se comparten más rápido que nunca; piense en el contenido «viral».
Variedad: estos datos son tanto estructurados como no estructurados y deben clasificarse y analizarse en consecuencia.
Krefsky añade: «Con los avances del Big Data, el CFO está realmente empoderado. Hay herramientas para llevar ese papel estratégico al siguiente nivel, de modo que ahora no solo puede consumir toda esta información, sino traducirla en orientación empresarial procesable. En lugar de limitarse a llevar el marcador, puede convertirse en narrador y, lo que es aún más importante, en adivino.»
Krefsky considera que la base de clientes de una empresa determina con qué facilidad un CFO adopta nuevas tecnologías. Las empresas que se dirigen a los millennials suelen estar a la vanguardia de la tecnología más innovadora.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Neil Krefsky es responsable del desarrollo y la ejecución de la estrategia de marketing de productos.
Imagen: una mujer de negocios camina por la explanada de La Défense. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
