Cuando mi hijo menor era adolescente, me dijo que quería ser CEO cuando fuera mayor para «no tener que rendir cuentas a nadie».
Los CEO que estén leyendo esto se reirán de esta idea de lo que significa estar al mando. Desde entonces, mi hijo ha aprendido que nadie tiene un conjunto de relaciones de rendición de cuentas más exigente y variado que el CEO. Sin embargo, los peores no se dan cuenta; afrontan los problemas como si no tuvieran que rendir cuentas a nadie.
Los mejores, en cambio, entienden que deben servir a accionistas, clientes, empleados, proveedores, comunidades y prestamistas. En general, hacen un poco más de «bordo» de un lado a otro, como en la navegación a vela, que quienes avanzan directamente hacia la costa lejana en su lancha motora de gran potencia. Se dan cuenta de que probablemente los intereses de sus grupos de interés estén enfrentados, y que el trabajo del CEO es tomar las decisiones de equilibrio adecuadas.
Por ejemplo, sería fácil contentar a los clientes regalándoles bienes y servicios, pero eso perjudicaría a prestamistas y accionistas. Del mismo modo, sería fácil aumentar los márgenes de beneficio abusando de los proveedores —al menos a corto plazo—, pero, a largo plazo, eso supondría la ruina de cualquier empresa.
Así que los CEO excelentes son grandes malabaristas. Son magníficos responsables de tomar decisiones sopesando todos los factores. Contratan bien. Despiden de forma adecuada. Forman equipos. Eliminan obstáculos. Dan autonomía a las personas para que puedan ser y hacer lo mejor posible. Recompensan aquello que ayuda a la organización a triunfar a corto, medio y largo plazo. Se comunican ampliamente, tanto las malas noticias como las buenas. Son auténticos. Tienen integridad: lo que dicen y lo que hacen están estrechamente vinculados.
También tienen mucha habilidad política, pero no son políticos. Esto se debe a que dirigir una empresa no es una democracia. Funciona mejor cuando todos participan plenamente en el proceso de toma de decisiones, pero, una vez terminado el debate, todos hacen lo posible por poner en práctica las decisiones tomadas por el CEO.
Tras haber contratado, asesorado y sustituido a varios CEO a lo largo de los años —y haber sido sustituido yo mismo—, sé que la sucesión puede ser un asunto delicado. Por eso, la principal responsabilidad del consejo de administración de cualquier empresa es contratar al CEO, ofrecerle una buena retroalimentación y asesoramiento, y establecer un plan de sucesión bien meditado, incluso para los CEO recién nombrados.
El mercado, con todas sus variaciones, dinamismo y complejidades, es el amo supremo del CEO. Los CEO excelentes tienen intuición para entender a sus clientes y por qué compran, cuál es la propuesta de valor y hacia dónde se dirige el mercado.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Joel Peterson es presidente de JetBlue Airways. Stanford Business School
Imagen: Una mujer camina por la explanada de La Défense, en el distrito financiero y empresarial de La Défense, al oeste de París. REUTERS/Gonzalo Fuentes
