Algunas personas consideran que un gran fracaso empresarial es un error. Yo lo veo de otra manera. Un gran fracaso porque una empresa apuesta por la innovación rara vez es un error. Mi «Mejor error» es, sin duda, una apuesta innovadora de la que no me arrepiento, aunque el resultado no fuera el que esperábamos.
Mi empresa, Kabam, fue pionera en la industria de los juegos para móviles. Empezamos en 2009 y hemos crecido a un ritmo extraordinario, con ingresos que se dispararon hasta los 400 millones de dólares el año pasado y rentabilidad desde 2012. Nuestro crecimiento se atribuye a apostar por grandes innovaciones en momentos decisivos. Entre ellas: desarrollar juegos de estrategia para jugadores veteranos en Facebook cuando la industria se centraba en títulos casuales; invertir en juegos para móviles en 2010, cuando todo el mercado de la App Store apenas alcanzaba los 1.000 millones de dólares; y asociarnos con estudios de Hollywood para crear juegos basados en franquicias populares como El Hobbit y El padrino, cuando Angry Birds, Farmville y Temple Run encabezaban las listas.
Avancemos hasta 2013. Lanzamos un negocio de publicación de juegos de terceros centrado en importar juegos populares del epicentro de los juegos free-to-play: Asia. El modelo de negocio free-to-play se inventó en Asia, y los juegos han seguido siendo allí la opción de entretenimiento preferida de la gente desde comienzos del milenio. Los juegos web y para móviles asiáticos son muy distintos de los occidentales, pero pocos estadounidenses o europeos están dispuestos a pasar por alto el arte poco familiar y las traducciones deficientes. Creíamos que podíamos localizar juegos asiáticos y darles el reajuste temático adecuado para que Kabam fuera la primera empresa en importar con éxito al mercado occidental tipos de juegos fundamentalmente nuevos.
Actuamos con rapidez. Nombramos a la estrella de ascenso más rápido de nuestro equipo ejecutivo para dirigir la iniciativa. Formamos un equipo de analistas, artistas, desarrolladores, especialistas en marketing, productores y traductores. Lanzamos un fondo de 50 millones de dólares para desarrolladores de todo el mundo en China, Japón y Corea, con el fin de atraer a los desarrolladores más prometedores de la región. Usaríamos el fondo para localizar juegos, lo que a menudo implicaba cambiar la jugabilidad, pasando de las pantallas abarrotadas y las múltiples secuencias de acción populares en Asia a gráficos más sencillos y una acción secuencial preferida por los jugadores occidentales. Adaptaríamos el arte para que resultara más atractivo al público occidental; por ejemplo, cambiaríamos un tema de los Tres Reinos chinos por uno de leyendas artúricas. Traduciríamos los juegos del chino, japonés o coreano al inglés, alemán, español, francés y varios idiomas más. Modificaríamos la ingeniería de los juegos para que funcionaran en plataformas occidentales. Adaptaríamos los sistemas de pago. Ofreceríamos atención al cliente a los jugadores de los mercados occidentales. Lo haríamos todo desde nuestra sede en San Francisco, con la contribución del personal de nuestra oficina de Pekín.
La acogida de los desarrolladores asiáticos fue favorable y la actividad comercial, intensa. En 12 meses, firmamos acuerdos de publicación con más de 20 desarrolladores para lanzar 30 juegos de seis géneros. Al principio, los ingresos llegaron a cuentagotas; luego, empezaron a fluir. Recuperamos nuestra inversión inicial en el primer año y obtuvimos márgenes positivos.
El segundo año fue otra historia. En términos operativos, estábamos bien asentados. Se acumularon problemas culturales, estructurales y técnicos, pero teníamos planes de contingencia para cada uno. Actuamos con paciencia y diligencia ante las persistentes inquietudes contractuales sobre propiedad intelectual (PI), problemas que afectan prácticamente a todas las empresas occidentales que hacen negocios en Asia. Nuestro personal multilingüe pudo gestionar la complejidad de operar juegos en Occidente cuando las operaciones en directo se controlaban desde Asia. Los miembros del equipo trabajaban en horarios no tradicionales para sobrellevar el agotamiento de los frecuentes vuelos transpacíficos y el trabajo en horario de Pekín mientras estaban en California (de 5 p. m. a 3 a. m.).
El negocio de publicación de juegos de terceros funcionaba sin contratiempos. Pero la división no alcanzó su ambiciosa previsión de ingresos para 2014. Ni de lejos. El crecimiento se vio frenado por la velocidad del cambio en nuestra industria. Mientras que el crecimiento de los juegos free-to-play tradicionales en la web y los dispositivos móviles era moderado, la demanda de los consumidores por una nueva ola de juegos para móviles de calidad AAA, comparable a la de las consolas, se disparaba.
Previmos esta tendencia en nuestro negocio de desarrollo propio y, a finales de 2014, nos orientamos exclusivamente al desarrollo de juegos para móviles con una calidad AAA. Para lograr nuestra estrategia de Menos, Más grandes y Más audaces, nos desprendimos de nuestra unidad de juegos web y cancelamos o aplazamos los juegos en desarrollo. Ya no invertiríamos en juegos tradicionales de desarrollo propio ni en nuevos proyectos que, en el mejor de los casos, solo pudieran alcanzar una posición modesta en las listas. De repente, nuestro grupo de publicación de terceros, centrado en numerosos juegos de distintos niveles de fidelidad tanto para la web como para móviles, entró en conflicto con la estrategia central de nuestro negocio.
Tuvimos que tomar una decisión difícil: mantener un negocio rentable que realizaba un trabajo pionero en la industria, o reducir un negocio cuyos bajos márgenes chocaban con nuestra estrategia empresarial general. Optamos por lo segundo: mantuvimos en funcionamiento los títulos más populares, pero no buscamos nuevas alianzas y dejamos de ofrecer los juegos de rendimiento moderado.
Limpiar las consecuencias de una gran apuesta que no da resultado puede ser difícil. Cuesta decirles a los socios comerciales que la relación termina, y aún más despedirse de empleados valiosos. (Reducir la plantilla es la parte menos deseable de mi trabajo). Pero los empleados que construyeron el negocio de publicación de terceros de Kabam hicieron algo que nunca se había intentado y adquirieron valiosas habilidades en el proceso.
Si tuviera la oportunidad, volvería a lanzar el negocio de publicación de terceros. Estoy convencido de que es un modelo de negocio viable, con un potencial interesante para una empresa del tamaño adecuado. Simplemente, ahora no es el momento para Kabam.
Los líderes sólidos no se desaniman cuando las grandes apuestas innovadoras no funcionan. Elon Musk, una inspiración personal para mí en materia de liderazgo innovador, no cerró el negocio cuando su cohete Falcon 1 se estrelló por tercera vez. Tampoco se desesperó cuando el Falcon 9 de la empresa se estrelló contra la plataforma de aterrizaje en una barcaza. En cambio, publicó el vídeo y un tuit autocrítico. Reed Hastings no se retiró cuando fracasó en 2011 la separación de Netflix entre streaming y DVD. Al contrario, perseveró, y basta ver lo acertado que estaba Reed. Y, en el caso más famoso, el difunto Steve Jobs nunca abandonó su empeño por ampliar Apple más allá de sus raíces como fabricante de ordenadores. Ochocientos millones de cuentas de iTunes y 700 millones de iPhones después, el legado de Steve sigue brillando.
Por los errores se pide perdón. Las innovaciones que no salen bien no son, en absoluto, un error. Son algo que todo líder con visión de futuro debería abrazar.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Kevin Chou es director ejecutivo y cofundador de Kabam.
Imagen: Un operador reacciona tras el cierre de la sesión en la Bolsa de Nueva York. REUTERS/Lucas Jackson
