Es cierto que «odio» quizá sea una palabra fuerte… pero en aquel momento sin duda me pareció acertada.
Un conglomerado manufacturero italiano me pidió que ayudara a mejorar la productividad en una de sus plantas. Pasé tres días y noches en la planta y elaboré varias recomendaciones para presentárselas al equipo directivo.
Tenía muchas ganas de demostrar mi valía, así que empecé con fuerza. «Vamos al grano», dije. «Primero, recomiendo canalizar todos los trabajos de corta duración que requieran cambios importantes de equipo a una línea de producción. Aunque reducirán la eficiencia de esa línea, la productividad general de todas las líneas de producción debería aumentar al menos un 6 %. Luego…»
«Espera», me interrumpió un ejecutivo. «Por favor, explica cómo llegaste a esa conclusión. ¿Qué datos utilizaste?»
«Prometo que llegaré a eso en un segundo», dije. «Por ahora…»
Otro ejecutivo intervino. «Los datos históricos son útiles, pero dime cómo incorporaste a tus cálculos los posibles cambios futuros en las especificaciones de los clientes».
«También hablaremos de eso dentro de un momento», dije. «Pero si pudiéramos…»
Un gerente de departamento levantó la mano. «¿Cómo evaluaste los niveles relativos de habilidad de los distintos equipos para ver cómo podrían influir en los cambios que describes?»
Mi «gran comienzo» fue un fiasco. Me frustré.
Peor aún, ellos también se frustraron. Sentí que me odiaban.
Según Erin Meyer, profesora de INSEAD y autora de un libro magnífico (y no uso esa palabra a la ligera), The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, su frustración no era culpa suya.
Era culpa mía .
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Primero, algo de contexto. En general, hay dos estilos básicos de razonamiento:
El razonamiento que parte de los principios deriva conclusiones o hechos a partir de principios o conceptos generales. Básicamente, estableces el «porqué» antes de pasar al «qué».
El razonamiento que parte de las aplicaciones consiste en llegar a conclusiones generales a partir de observaciones concretas. Básicamente, empiezas por el «qué» y luego —quizá— pasas al «porqué».
¿Yo? Soy de los que parten de las aplicaciones. Para mí, lo «sustancioso» era lo que haríamos. La forma en que llegué a mis recomendaciones era, sin duda, importante… pero claramente secundaria.
Para mi audiencia italiana, en cambio, la forma en que llegué a mis recomendaciones era lo primero. No estaban dispuestos a considerar lo «sustancioso» hasta que yo demostrara que podían confiar en que realmente tenía algo sustancioso.
¿Por qué? Parte de la diferencia en el enfoque radica en las diferencias entre los sistemas educativos de nuestros respectivos países: ambos sistemas llegan al mismo punto, pero siguen caminos muy distintos.
En general, las escuelas de países como Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido suelen dedicar el 80 % del tiempo a centrarse en cómo aplicar una herramienta, y el 20 % a explicar sus fundamentos conceptuales. Adoptan un enfoque que parte de las aplicaciones.
Los sistemas educativos de países como España, Portugal, Alemania y los de América Latina suelen dedicar el 80 % del tiempo a abordar principios generales y solo el 20 % a cómo aplicar esos principios. Adoptan un enfoque que parte de los principios. (De nuevo, en general.)
Por desgracia para mí, Italia también figura entre los países que parten de los principios.
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Y esa, además de mi espectacular incapacidad para leer la situación y adaptarme a ella, es la razón por la que fracasó mi presentación. En función de las necesidades de mi audiencia — que es lo único que realmente importa —, mi enfoque estaba al revés. En vez de empezar por mis conclusiones, para esta audiencia habría sido mejor:
Presentar el alcance de mi exposición
Describir mi metodología: los datos utilizados, las suposiciones realizadas y las posibles limitaciones de mi análisis
Preguntar si alguien tenía preguntas sobre mi metodología
Después, compartir mis recomendaciones y, cuando fuera necesario, vincular cada una con los datos y el análisis específicos que me habían llevado a formularla
Claro que quizá estés pensando: «No. Si lo presentas así, me perderás a mitad del punto número 1. Si no llegas pronto al grano, asumiré que no hay ningún propósito… y desconectaré».
Si te sientes así, es porque tu forma de procesar la información es diferente. Ni correcta ni incorrecta.
Simplemente diferente.
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Entonces, ¿cómo gestionas esas diferencias cuando eres líder? Supongamos que tienes que implementar un cambio.
Algunos de tus empleados pueden ser totalmente «estadounidenses». Esperarán que vayas al grano y les digas qué ocurrirá. Dejarán de prestarte atención rápidamente si dedicas demasiado tiempo al principio a explicaciones, análisis y antecedentes. Lo que más quieren saber es qué cambiará (y cómo les afectarán esos cambios).
Lo del «porqué» les resulta, bueno, bastante aburrido.
Algunos de tus empleados pueden ser totalmente «italianos». Primero esperan saber por qué haces el cambio. Quieren conocer los antecedentes. Quieren entender. Solo entonces prestarán mucha atención a cuáles serán los cambios concretos.
Para ellos, el «porqué» lo es todo. Sin un «porqué» suficiente, nunca conseguirás que apoyen la propuesta… ni te ganarás su confianza.
Pero la mayoría de tus empleados se sitúa en algún punto del continuo de estilos preferidos de razonamiento y persuasión: unos pocos cerca de los extremos y la mayoría en algún punto intermedio.
A nivel individual, es fácil adaptar tu comunicación para responder a las necesidades de cada persona (siempre que conozcas lo suficiente a cada persona como para entender sus necesidades… y deberías conocerlas, porque ese es tu trabajo). A algunas les importará mucho el porqué; otras solo querrán saber qué; la mayoría preferirá cierta combinación de razonamiento y aplicación. Para persuadir, convencer y lograr que apoyen la propuesta, adapta tu mensaje a las necesidades específicas de cada persona.
Pero ¿qué deberías hacer en un contexto grupal?
Esto es lo que dice Meyer:
«La mejor estrategia es alternar entre principios teóricos y ejemplos prácticos. Ofrece ejemplos prácticos para captar el interés de quienes parten de las aplicaciones. También disfrutarán de ellos quienes parten de los principios.»
«Pero quizá encuentres a estos últimos haciendo preguntas teóricas y, mientras las respondes, quienes aprenden partiendo de las aplicaciones se aburren. Intenta no hacer caso de su aburrimiento por un momento. Evita la tentación de rechazar las preguntas conceptuales, pues corres el riesgo de perder el interés y el respeto de quienes parten de los principios.»
«En cambio, tómate el tiempo para responder bien las preguntas y luego ofrece rápidamente un par de ejemplos prácticos para volver a captar la atención menguante de quienes aprenden partiendo de las aplicaciones.»
«Si eres consciente de las (distintas formas de razonar) y de los desafíos que plantean, podrás leer mejor las señales de tu audiencia y reaccionar en consecuencia».
Y eso fue lo que no hice. Mi audiencia pidió —bueno, exigió— más datos, más análisis y más explicaciones. Debería haber cambiado de enfoque de inmediato y respondido a sus necesidades.
Pero no lo hice. Intenté obligarlos a seguir mi guion. Seguí intentando llegar a lo que yo consideraba lo sustancioso.
Un gran error: la mejor audiencia es una audiencia comprometida, y esta audiencia sin duda quería participar… pero yo no logré conectar con ella en sus propios términos.
¿Crees que me equivoco? Fíjate en algunas de las mejores presentaciones de Steve Jobs. Fue construyendo capas de hechos y emociones… mientras entretejía posibilidades y aspectos prácticos… hasta que todos en la audiencia tuvieron motivos no solo para prestar atención, sino también para interesarse… y entonces presentó la solución: iPods, iPhones, iTunes, iPads.
Jobs elaboraba meticulosamente presentaciones que lograban que todos los asistentes se interesaran de verdad — tanto por las razones como por las soluciones—, sin importar sus antecedentes.
Cuando esperas captar el interés, informar, persuadir y convencer, lo que dices es importante, pero cómo lo dices y cómo estructuras tu mensaje puede marcar toda la diferencia.
Para los «estadounidenses», para los «italianos», para todos, sin importar la «nacionalidad».
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. Su publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jeff Haden es editor colaborador de Inc. Magazine.
Imagen: el profesor Christian Agunwamba escribe en la pizarra mientras imparte su clase «Fundamentals of Algebra». REUTERS/Brian Snyder.
