El 7 % de las empresas de crecimiento más rápido tiene el doble de probabilidades que las demás de desinvertir en negocios poco rentables.
Empresas como GE y Siemens demuestran el poder de la flexibilidad en una época de volatilidad.
Reimaginar los negocios y adoptar un enfoque ágil es ahora esencial para el éxito.
Los líderes empresariales solían considerar la disrupción como una conmoción excepcional, como una tormenta indeseada que había que soportar hasta que pasara. En 2025, esa mentalidad está peligrosamente obsoleta.
Nuevos datos muestran que la disrupción ya no es episódica, sino sistémica. Afecta a todas las industrias, geografías y mercados.
La forma en que los líderes afrontan esta realidad también debe evolucionar. El imperativo del liderazgo no consiste simplemente en capear la disrupción, sino en diseñar estrategias que prosperen precisamente con la incertidumbre.
Disrupción: el nuevo sistema operativo
El Índice de Disrupción de AlixPartners, elaborado a partir de nuestra encuesta anual a altos directivos empresariales, revela una historia coherente: la volatilidad y la incertidumbre son estructuralmente más elevadas, y el ritmo del cambio disruptivo sigue acelerándose.
Las grandes perturbaciones externas (tensiones geopolíticas, presiones climáticas y cambios demográficos) no son simples ciclos que haya que esperar. Por el contrario, son fuerzas profundas e interconectadas que están remodelando los fundamentos de los modelos de negocio, las cadenas de suministro y los mercados laborales. En este contexto, el mayor riesgo para el liderazgo es seguir apegado a planes y supuestos diseñados para un mundo que ya no existe.
Reconfiguración, no solo productividad
Es tentador señalar el optimismo en torno a la IA o las recientes ganancias de productividad y declarar que lo peor ya ha quedado atrás. Ciertamente, según la investigación de AlixPartners, el 80 % de los directivos es optimista sobre el impacto de la IA y el 90 % de los CEO prevé un aumento de la productividad en sus organizaciones. Sin embargo, la verdadera prueba no es lo bien que las empresas implementan nuevas herramientas o automatizan los procesos existentes. El desafío más difícil e importante es cómo reconfiguran sus carteras, estructuras de capital y modelos operativos para construir una resiliencia duradera.
Los cambios estructurales en el comercio, los tipos de interés y la regulación implican que el coste del capital se mantiene elevado, y los modelos de negocio construidos sobre el dinero fácil de la última década no sobrevivirán a la siguiente. La mayoría de las empresas está adaptando ahora sus cadenas de suministro y estrategias de precios, reestructurando sus huellas de fabricación y asumiendo la realidad de que la normalidad no va a regresar.
Lecciones de la audaz acción de GE
Los ganadores se distinguen mediante movimientos decisivos. El 7 % superior de las empresas de crecimiento rápido tiene el doble de probabilidades de desinvertir en negocios poco rentables y de emprender fusiones y adquisiciones transformadoras. Reducen la intensidad de capital, optimizan los balances e canalizan la inversión hacia áreas alineadas con la sostenibilidad, la transformación digital y los cambios demográficos. Se trata de una estrategia como en el ajedrez: sacrifican activos obsoletos mientras redoblan la apuesta por los futuros ganadores.
GE ilustra esta audacia. Tras un siglo como gigante diversificado, decidió desconglomerarse, centrándose en la aviación, la sanidad y la energía. Al separarse, la compañía concentró sus recursos en áreas alineadas con la demanda global a largo plazo, donde podía generar el mayor valor. Al hacerlo, GE demostró que incluso las empresas emblemáticas deben evolucionar radicalmente para seguir siendo competitivas.
La agilidad estratégica se refuerza con la flexibilidad organizativa. Las empresas líderes hacen hincapié en el desarrollo del liderazgo, en amplias cantidades de talento en cartera y en la adaptabilidad cultural. Prácticas como la rotación de líderes, la planificación de la sucesión y la experiencia interfuncional mantienen a las organizaciones dinámicas. Construir plantillas inclusivas y diversas sigue siendo tanto un imperativo moral como un catalizador de la innovación y la resiliencia.
Cómo Siemens está abrazando la opcionalidad
Las jerarquías tradicionales funcionaban bien en entornos estables, pero hoy frenan la innovación y pueden provocar la pérdida de oportunidades. En un panorama volátil, la rigidez es el enemigo.
Las organizaciones deben cultivar la opcionalidad: construir múltiples vías, iterar con rapidez y pivotar en función de datos imperfectos pero oportunos.
La IA está facilitando este cambio, al crear coordinación en tiempo real a través de redes. Siemens ofrece un caso convincente: la compañía está desplegando agentes de IA que trabajan junto a los operarios en la planta de fabricación, guiando la resolución de problemas, la optimización y los cambios de parámetros a medida que surgen incidencias. En lugar de esperar a la ingeniería centralizada, los equipos de primera línea actúan dentro de salvaguardas, mientras la IA identifica las causas probables, sugiere ajustes de los valores de consigna y registra las decisiones para garantizar su trazabilidad. Esto potencia la inteligencia de primera línea, acorta los circuitos de retroalimentación y acelera resultados más inteligentes.
Los mejores líderes combinan una dirección clara con una autonomía distribuida. Confían en que los equipos de todos los niveles actúen con decisión, pasando de un consenso lento a ciclos rápidos de ejecución y adaptación.
Usar la disrupción para reimaginar la empresa
La respuesta más peligrosa a la incertidumbre sistémica es la inercia. Si la disrupción es la base, debe convertirse en un principio operativo central. Esto implica:
Utilizar las perturbaciones externas como catalizadores para reasignar capital y talento.
Reconfigurar de forma continua las carteras y las estructuras de costes para reflejar las realidades cambiantes.
Acelerar la transformación en respuesta a nuevas tecnologías, competidores y demanda de los clientes.
Invertir en digitalización, mejora de las competencias de la plantilla y adaptabilidad cultural para generar ventajas competitivas.
Las pandemias, las guerras, los fenómenos climáticos y los ciberataques ya no son casos excepcionales; son rasgos permanentes del panorama. Lo nuevo es el reconocimiento de que la estabilidad no volverá. Esperar a la certidumbre separará cada vez más a los afectados por la disrupción de quienes la provocan.
Quienes se entregan con más determinación a la transformación, utilizando la disrupción como combustible para la renovación, obtendrán resultados. Hoy el liderazgo no consiste en predecir el futuro, sino en tener el valor de reimaginar, reposicionarse y actuar, una y otra vez. La pasividad es el mayor riesgo. La oportunidad pertenece a quienes están preparados no solo para adaptarse, sino para reinventarse.
La normalidad que conocíamos ha terminado. La nueva realidad es la disrupción continua y la transformación perpetua. Los mejores líderes serán quienes, en lugar de esperar a que pase la turbulencia, aprendan a volar en ella.
