Esta semana organizamos una conferencia de dos días, Inclusion Inc., en The Fletcher School, donde pusimos a prueba la idea de que «el único negocio competitivo es un negocio inclusivo».
Los negocios inclusivos, es decir, aquellos que buscan oportunidades en segmentos de mercado que tradicionalmente no resultan atractivos, deberían ser una prioridad estratégica para las empresas y los inversores. Renunciar a esos segmentos abriría la puerta a disrupciones —por la entrada de competidores de bajo coste o por insurrecciones políticas— y cerraría opciones de crecimiento futuro.
Ahora bien, aquí está el quid de la cuestión: además de la naturaleza incierta y a largo plazo de sus rendimientos, los negocios inclusivos también pueden afrontar varias consecuencias imprevistas y problemáticas.
Nuestra conferencia comenzó y terminó con dos discursos principales: uno a cargo de Paul Polman, director ejecutivo de Unilever, y el otro de Vikram Akula, fundador de SKS Microfinance; ambos son inspiradores defensores de la inclusión. Uno dirige un negocio inclusivo presente en 190 países y el otro creó desde cero la mayor institución de microfinanzas con fines de lucro del mundo.
Ambos tuvieron que hacer frente a las exigencias a corto plazo que se imponen a las empresas que cotizan en bolsa. Y ambos se toparon con una de las cinco consecuencias imprevistas más importantes de los negocios inclusivos:
Presiones de las expectativas de los mercados públicos: La primera consecuencia imprevista de los negocios inclusivos tiene su origen en una contradicción organizativa: las partes interesadas clave —accionistas, analistas de mercado e incluso mandos intermedios cuya remuneración está vinculada a objetivos trimestrales y al rendimiento de las acciones— podrían no apoyar la decisión de una empresa de adoptar un enfoque inclusivo.
Polman, de Unilever, eliminó en su empresa el ciclo de informes trimestrales y apostó por el crecimiento en los mercados emergentes mediante estrategias inclusivas y sostenibles. Sin embargo, estas decisiones no han complacido a muchos accionistas destacados. Han expresado con bastante vehemencia sus quejas por las ventas de Unilever, inferiores a las expectativas.
El problema de Akula era otro. El equipo de ventas de SKS Microfinance se encontró compitiendo con otros prestamistas de microfinanzas y, como resultado, contribuyendo a una crisis de sobreendeudamiento en el estado de Andhra Pradesh, en India.
Tensiones en la cadena de suministro: Es fácil imaginar las presiones que soportan los proveedores cuando los negocios inclusivos se adentran en segmentos de mercado con márgenes reducidos y grandes volúmenes. El desafío es especialmente agudo en los mercados emergentes, donde las cadenas de valor están incompletas y las infraestructuras e instituciones de apoyo están poco desarrolladas.
Las presiones para que estas cadenas de suministro incompletas entreguen más rápido y a menor coste ya han provocado varias crisis. Recordemos los problemas ampliamente difundidos que afrontaron en China la franquicia de KFC de Yum! Brands (antibióticos en las aves de corral), Apple (violaciones de los derechos humanos en fábricas gestionadas por Foxconn, un proveedor clave) y Mattel (diseños defectuosos y alarma por el uso de pintura con plomo en la fabricación de juguetes).
Consideremos también los desafíos que ha afrontado una industria en particular, la confección, con incendios y derrumbes de edificios fabriles en todo el sur de Asia. Mientras la principal forma de abastecerse de productos asequibles y de bajo coste sea recurrir a pequeños operadores de regiones de bajo coste, los negocios inclusivos estarán expuestos a riesgos en la cadena de suministro.
Distorsiones en la producción: Cuando un negocio inclusivo crea incentivos para que las comunidades locales se integren en la cadena de valor, se vuelven a priorizar los recursos para ajustarlos a las demandas comerciales. Por ejemplo, en muchas pequeñas explotaciones agrícolas, los cultivos alimentarios básicos han sido desplazados por cultivos comerciales, como el sorgo, la caña de azúcar o el cacao.
Varias grandes empresas, como SABMiller y Coca-Cola, han invertido para ayudar a los pequeños agricultores con conocimientos especializados y otros recursos, a fin de incorporarlos a sus cadenas de suministro. Esto podría afectar a la seguridad alimentaria de las regiones en cuestión, pero también podría exponer a los agricultores vulnerables desde el punto de vista financiero a las fluctuaciones cíclicas de los precios de los cultivos comerciales.
Aunque algunos estudios muestran que el cultivo de productos comerciales aporta importantes beneficios a los agricultores al mejorar la productividad, existe el riesgo de desplazamiento. Según The Wall Street Journal, hasta 2011 Uganda era el segundo mayor proveedor de maíz y frijoles del Programa Mundial de Alimentos de la ONU en el África subsahariana. Sin embargo, desde entonces sus ventas al PMA han disminuido. Mientras tanto, la filial de SABMiller en Uganda tiene reservas de sorgo suficientes para 10 meses, según Joseph Kalule, responsable de abastecimiento local de SABMiller.
Distorsiones en el consumo: Muchas de las críticas iniciales al movimiento que busca atender a los consumidores de la «base de la pirámide» señalaban que las personas pobres gastarán sus limitados presupuestos en los productos que más eficazmente llegan a ellas. Esto plantea la cuestión de si los productos de más fácil acceso han desplazado artículos esenciales de la cesta de consumo.
Dificultades para ampliar la innovación frugal: Muchos negocios inclusivos arrancan gracias a la improvisación y al ensamblaje de recursos disponibles localmente, un enfoque que suele describirse como frugal, al estilo de MacGyver —el héroe televisivo de los años 80, conocido por su ingenio inagotable— o, en India, como innovación «jugaad».
Estas innovaciones despiertan la imaginación, atraen la atención de los medios y, sobre todo, captan recursos. Por desgracia, a la gran mayoría de estas ideas les ha resultado difícil desplegarse a gran escala.
Un ejemplo ilustrativo de este fenómeno es PlayPump International, que comenzó como una solución a la necesidad de agua limpia en comunidades de Sudáfrica. La empresa instaló una bomba de agua en los tiovivos infantiles de los patios escolares. Gracias a la amplia atención generada por un documental de PBS Frontline, al apoyo de Bill Clinton, Laura Bush y Jay-Z, y a la financiación de Steve and Jean Case Foundation, la idea despegó.
PlayPump consumió enormes recursos, pero carecía de una vía clara para ampliar su ejecución y replicarla. No pasó mucho tiempo antes de que la idea quedara huérfana, abandonada tanto por las comunidades a las que debía servir como por sus socios empresariales, inversores y celebridades que la apoyaban, cuyos recursos podrían haberse empleado de forma productiva en otros lugares.
En resumen, es posible obtener beneficios a largo plazo al perseguir segmentos que hoy no son rentables. Invertir en negocios inclusivos puede parecer al principio una píldora amarga, pero podría resultar beneficioso tanto para usted como para la sociedad en general. A cualquier directivo inspirado por Polman o Akula le conviene leer primero la etiqueta de los efectos secundarios y gestionarlos antes de tomar la píldora y disfrutar de sus numerosas ventajas.
Ayúdenos a impulsar el cambio contándonos cómo pone en marcha y evalúa las actividades empresariales sostenibles e inclusivas de su organización: responda una encuesta realizada por The Fletcher School en colaboración con Citi Foundation.
Este artículo se publica en colaboración con Forbes. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Bhaskar Chakravorti es el vicedecano sénior de Negocios Internacionales y Finanzas en The Fletcher School de Tufts University.
Imagen: Un hombre pasa junto a edificios en el distrito central de negocios de Singapur el 14 de febrero de 2007. REUTERS/Nicky Loh.
