Probablemente te resulte familiar lo que me contó el otro día, en un evento de recaudación de fondos, el director ejecutivo de una conocida empresa de software: «El único factor que realmente limita el crecimiento de nuestra empresa es nuestra capacidad —o, mejor dicho, nuestra incapacidad— para contratar y desarrollar una plantilla de primer nivel».
Cada vez que hablaba con directivos y gerentes sobre los principales asuntos empresariales y los grandes desafíos, mencionaban muy rápidamente que las cuestiones relacionadas con el talento estaban entre sus preocupaciones más apremiantes. Una de ellas incluso les quita el sueño. Durante el día, sin embargo, cuando esos directivos están absortos en reuniones, persiguiendo las cifras de fin de mes y de trimestre e intentando complacer a un ejército de partes interesadas internas y externas, suelen olvidar lo que está en el centro del éxito empresarial duradero: identificar a personas excepcionalmente talentosas, desarrollarlas y retenerlas. En una frase: ¡la gestión del talento importa más que nunca!
¿Qué es la gestión del talento?
Veamos cómo crear una estrategia excepcional de gestión del talento. Una que tenga en cuenta los objetivos y la cultura de la empresa y, al mismo tiempo, esté centrada en los empleados.
Elementos clave de un enfoque exitoso de gestión del talento
Alineación con la estrategia empresarial: Los enfoques exitosos de gestión del talento deben estar estrechamente vinculados con la estrategia empresarial general, así como con la misión y los valores de la empresa. La gestión del talento debe evaluar las habilidades que necesita la organización para implementar su estrategia, alcanzar y mantener una posición única en el mercado, y el plan para contratar y gestionar ese talento crítico.
RR. HH. como función central: ¿Cuánto invierte su organización en RR. HH.? ¿Qué porcentaje de las ventas destina a formación y desarrollo? ¿Cuenta con un equipo de RR. HH. lo bastante grande como para detectar a los mejores talentos en un mercado laboral sumamente cambiante, desarrollarlos y capacitarlos, y aumentar su compromiso e implicación? ¿Disponen sus profesionales de RR. HH. de recursos suficientes para desarrollarse? ¿Trabajan lo bastante estrechamente con sus socios internos de negocio? ¿Tienen asignaciones rotativas para ellos? ¿Incorpora a personas que no son de RR. HH. a esta función?
Los gerentes que no son de RR. HH. deben respirar y vivir los RR. HH.: En las organizaciones de primer nivel, cada gerente es un líder de RR. HH. A la hora de contratar y desarrollar a las personas, no dependen únicamente del departamento de RR. HH. Cada gerente es esencial y desempeña un papel clave. Participan en eventos de contratación, buscan a los mejores talentos en LinkedIn y otros sitios de redes profesionales, activan y exploran sus propias redes, actúan como mentores o coaches internos, participan activamente en las rondas de entrevistas con candidatos, instan a sus socios de negocio de RR. HH. a proponer ideas nuevas y mejores, etc.
Planificación del desarrollo del desempeño: Es el núcleo de cualquier proceso de gestión del desempeño. Permite a los miembros del equipo y a la dirección identificar y especificar tanto los objetivos personales del empleado como los objetivos empresariales más importantes. Para reflejar el entorno empresarial actual, complejo y muy dinámico, el establecimiento de objetivos debe seguir la regla «SMART Plus», es decir, aplicar la fórmula SMART tradicional (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos definidos) másrevisar y ajustar periódicamente los objetivos. Un sistema automatizado de gestión del talento debe hacer que esto sea sencillo (no «simplista») y práctico. El cumplimiento de los objetivos acordados y fijados es el punto de referencia tanto para la remuneración como para la planificación de la trayectoria profesional. Deberían tratarse en las reuniones de evaluación del desempeño.
Evaluaciones del desempeño: Deben realizarse periódicamente, al menos cada seis meses. Mejor aún, cada trimestre; y, sobre todo, no deben ser complejas, para evaluar el desempeño y el progreso del empleado de manera eficiente y eficaz. La evaluación debe basarse en un registro continuo a lo largo del año. También podría incluir comentarios de 360 grados para ampliarla y profundizarla. Si se planifican y ejecutan correctamente, estas reuniones se caracterizan por una actitud abierta y positiva, y resultan gratificantes tanto para el empleado como para el gerente.
Formación y desarrollo: El punto de partida son, por un lado, los objetivos de la empresa y, por otro, las evaluaciones del desempeño de los empleados. Deben identificarse las brechas en habilidades y competencias cruciales para el éxito de la organización. Para abordarlas, se necesitan actividades de aprendizaje específicas. Para determinar el verdadero valor de cualquier formación, es muy importante medir el cambio en el desempeño del empleado que resulta de una actividad de aprendizaje. Ofrecer a los empleados oportunidades de formación y aprendizaje significativas y pertinentes es clave para implicar y empoderar a las personas.
Gestión de la carrera profesional y la sucesión: Debe existir algún tipo de proceso y sistema de planificación del desarrollo profesional. Es necesario definir posibles trayectorias profesionales dentro del departamento y en toda la organización. Un enfoque moderno también implica compartir información sobre empleados talentosos con otros departamentos, etc. Debe haber una base de datos central que relacione las necesidades empresariales actuales y futuras con las habilidades, el desempeño y los objetivos de las personas. Además, su organización debe estar preparada para cubrir en todo momento los puestos y competencias críticos. Por eso, es mejor que aplique planes de sucesión integrales y a largo plazo en toda la empresa.
Impulsar la iniciativa de los empleados: Las organizaciones líderes esperan que los miembros de sus equipos desarrollen su propia visión de carrera y sean capaces y estén dispuestos a diseñar e impulsar su propia trayectoria profesional. Por supuesto, esto solo puede funcionar si la cultura de la empresa está preparada para un enfoque tan transparente. Por ejemplo, alentando a los miembros del equipo a cambiar de puesto cada dos o tres años y abriendo todos los puestos a candidatos internos, etc.
Recompensar a quienes rinden bien: Es necesario saber qué miembros del equipo pueden, quieren y efectivamente logran un buen desempeño. Es crucial recompensarlos adecuadamente con aumentos salariales, proyectos importantes, mayores responsabilidades, asignaciones rotativas o expresando el compromiso y el reconocimiento de su organización de otras formas. Debe hacerlo de manera continua y muy sincera si no quiere arriesgarse a perder a los mejores talentos y a quienes mejor rinden.
El talento siempre ha sido importante. Sin embargo, en un mundo cada vez más complejo, global y basado en el conocimiento, es más relevante que nunca para el éxito a corto y largo plazo de cualquier empresa.
En lo que respecta al desarrollo del talento, tanto usted como su organización deberían ir más allá de lo habitual, ya que los profesionales exitosos también son gestores incansables del desarrollo del talento.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Andreas von der Heydt es el responsable de Kindle Content en Amazon en Alemania.
Imagen: Empleados conversan en unas oficinas del centro de Madrid. REUTERS/Susana Vera.
