El 24 de junio de 2013, Nik Wallenda tomó una decisión muy arriesgada. Salió a una cuerda de 426 metros de largo, suspendida a 450 metros sobre el rocoso fondo del Gran Cañón. No llevaba arnés de seguridad ni había una red de protección. Veintidós minutos y 54 segundos después, tras luchar contra fuertes ráfagas de viento durante todo el trayecto, llegó al extremo de la cuerda y a la seguridad del otro lado.
¿Fue acertada la decisión de Nik de pisar la cuerda? ¿Y cómo la tomó?
Para responder a la primera pregunta, los enfoques analíticos de la toma de decisiones prescribirían un proceso de evaluación de la probabilidad y el valor del éxito (la «felicidad» que lograr cruzar la cuerda le proporcionaría a Nik) frente a la probabilidad y el coste (último) del fracaso.
Este coste no era abstracto: Nik es la séptima generación de los Wallenda, una familia de funambulistas. Muchos de sus familiares han muerto durante sus actuaciones.
Responder a la segunda pregunta, el «cómo», es fácil en cierto sentido. Puso un pie delante del otro. En otro sentido, resulta mucho más difícil: ¿qué tipo de información nos lleva a elegir de determinadas maneras?
La experiencia frente a la descripción
Muchas de las teorías más exitosas sobre la toma de decisiones se desarrollaron para situaciones en las que los resultados y sus probabilidades son conocidos y están bien definidos. La herramienta más básica de la ciencia de la decisión son las apuestas sencillas.
Pensemos en la elección entre recibir 30 dólares con seguridad o participar en una apuesta que ofrece un 80 % de posibilidades de ganar 40 dólares y un 20 % de no ganar nada: ¿qué elegirías? A muchas personas les gusta «lo seguro».
Esto, pese a que, si calculamos el «valor esperado» de las dos opciones —multiplicando la cantidad (40 dólares) por la probabilidad de que se produzca (80 %)—, la apuesta «vale» más (32 dólares).
Pero estas apuestas sencillas parecen muy distintas de la decisión a la que se enfrentó Nik. Como ocurre con muchas decisiones más cotidianas que solemos tomar, no tenía a mano una tabla de consulta con probabilidades pertinentes y resultados inequívocos. Tenemos que aprender por experiencia cuáles son esos resultados y con qué probabilidades se producen.
Imagina ahora que tienes que elegir entre dos botones sin identificar en la pantalla de un ordenador (algo parecido a una máquina de póquer muy básica y en miniatura). Tras hacer varios clics, aprendes que al pulsar uno de los botones siempre recibes 30 dólares, mientras que al pulsar el otro recibes 40 dólares en ocho de cada diez ocasiones y 0 dólares en dos de cada diez.
Si pudieras seguir haciendo clic todo el tiempo que quisieras, ¿qué botón crees que acabarías prefiriendo?
Probablemente hayas observado que tanto la «tarea de hacer clic» como la apuesta descrita ofrecen una elección entre exactamente las mismas opciones. Sin embargo, resulta que, al tomar decisiones «basadas en la experiencia» —en las que las personas aprenden sobre los resultados y sus probabilidades—, las preferencias a menudo se invierten.
Así, con el tiempo, las personas prefieren la apuesta en vez de la opción segura, quizá porque razonan que la posibilidad de dos de cada diez de no recibir nada queda eclipsada por recibir 40 dólares con bastante regularidad, en lugar de 30.
Es decir, parece que las personas asignan poco peso al resultado menos frecuente (un 20 % de posibilidades de no recibir nada) cuando aprenden por experiencia, pero le asignan demasiado peso al mismo resultado cuando la decisión se describe.
¿Hasta qué punto es fiable la intuición?
¿Esto explica por qué Nik salió a la cuerda? Evidentemente, no del todo, pero quizá aporte algo de claridad: la «apuesta» a la que se enfrentaba Nik no podía describirse; nadie había cruzado antes el Gran Cañón en una cuerda floja, así que no era posible calcular la probabilidad de que el resultado fuera satisfactorio.
Por tanto, Nik tuvo que confiar en su experiencia en situaciones similares. Quizá sus muchos éxitos anteriores en otros cruces por la cuerda lo llevaron a restar importancia (¿a asignar poco peso?) al riesgo del resultado (muy) negativo.
A posteriori, parece que la decisión de Nik de cruzar el cañón fue «acertada»: vivió para contarlo. En este caso, la experiencia previa fue una buena fuente de información, pero ¿siempre es así?
A menudo se nos insta a «seguir nuestro instinto» o confiar en la «intuición» cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles. Ese consejo probablemente sea acertado si por intuición entendemos la experiencia que hemos acumulado durante horas, días, semanas o incluso años de exposición a situaciones similares, o incluso tras unas cuantas pruebas de un experimento de «hacer clic».
Pero si no hemos tenido la oportunidad de aprender de nuestra experiencia —ya sea por falta de exposición (es la primera vez que nos enfrentamos a esta elección concreta) o porque el entorno es demasiado impredecible (la bolsa, por ejemplo)—, nuestra toma de decisiones puede desviarse.
Es en estas situaciones cuando los procesos heurísticos suelen cobrar protagonismo y pueden dar lugar a sesgos característicos en nuestros juicios y decisiones.
Los experimentos sencillos con apuestas refuerzan la idea de que la forma en que adquirimos información puede generar grandes diferencias en lo que elegimos hacer y en cómo interpretamos el mundo que nos rodea.
Así que, la próxima vez que tengas que tomar una decisión y quieras determinar si es acertada, da un paso atrás y piensa hasta qué punto estás cualificado para tomarla. ¿Tienes suficiente experiencia o podrían influirte aspectos potencialmente irrelevantes, como la manera en que alguien ha elegido describirte las opciones?
Si no estás seguro, las investigaciones indican que estrategias sencillas, como plantearse por qué la primera respuesta o elección podría ser errónea y luego proponer una alternativa, pueden reducir el impacto de los sesgos no deseados.
Al igual que cruzar el Gran Cañón por una cuerda floja, el camino hacia una buena toma de decisiones debe recorrerse con cuidado, paso a paso.
Publicado en colaboración con The Conversation
Autor: Ben Newell es profesor asociado de Psicología Cognitiva en UNSW Australia.
Imagen: Nils Westerlund, de Suecia; Sofia Braendstroem, de Suecia; Alessandro Contini, de Italia; y Emma Rose, de Gran Bretaña (de derecha a izquierda), de la empresa emergente HowDo, asisten a una reunión de producción en su oficina del espacio de coworking Wostel en Berlín, el 18 de marzo de 2013. REUTERS/Thomas Peter
