Cada vez más, las organizaciones que buscan tener un impacto social positivo se dan cuenta de que las instituciones filantrópicas pueden aprender algunas lecciones de quienes se inspiran en el afán de lucro. En una entrevista con Knowledge@Wharton, Diana Ayton-Shenker, estratega de impacto social, fundadora y directora ejecutiva de Global Momenta y la primera Nazarian Social Innovator in Residence en Wharton, explica cómo trabaja con personas y organizaciones para optimizar su impacto mediante el emprendimiento social. A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Qué experiencias personales dieron forma a su carrera y la inspiraron a involucrarse en la innovación y el emprendimiento sociales?
Diana Ayton-Shenker: Bueno, hubo muchas, pero mi incursión en el emprendimiento innovador se debió más a las circunstancias que a un plan. Me sentía impulsada y llamada a dedicarme a un trabajo que promoviera la justicia social global. Pensé que tendría que hacerlo desde la perspectiva y el marco del derecho internacional de los derechos humanos, que fue como empecé y entré en este campo. Muy pronto descubrí que la manera en que quería aprovechar el derecho y los derechos humanos para promover la justicia social global no existía realmente. Tenía que innovar para hacerla realidad. Y resulta que soy muy emprendedora en la forma de hacerlo. Así que, antes de que existiera el lenguaje de la innovación social y el emprendimiento social, pensaba que simplemente hacía mi trabajo: crear nuevas maneras de motivar y movilizar a personas y recursos para lograr un impacto social progresista. Resulta que ahora lo llamamos «innovación social» y «emprendimiento social». Y ahora no solo puedo ponerlo en práctica, sino también asesorar a otros sobre cómo optimizar su impacto, enseñar emprendimiento social y ofrecer formación en ese ámbito.
Knowledge@Wharton: Me parece que lo que la gente quiere decir con «innovación social» o «emprendimiento social» cambia constantemente, igual que cambia el mundo. ¿Cree que el enfoque de la gente o el significado de esos términos ha cambiado con los años? ¿Y cómo ha cambiado?
Ayton-Shenker: Creo que ha cambiado y que no ha cambiado. Ha cambiado porque, al usar el lenguaje del emprendimiento y la innovación, adaptamos y aplicamos deliberadamente la perspicacia empresarial, las prácticas comerciales, la mentalidad empresarial y la estrategia a la manera en que generamos cambios sociales. Y creo que eso es bueno, porque la forma habitual de trabajar en el sector del cambio social ya no es suficiente. Necesitamos nuevas herramientas. Necesitamos nuevas estrategias. Y recurrir al sector empresarial privado es una manera muy creativa de mejorar nuestro trabajo. Adoptar el lenguaje de la innovación es importante y estimulante, porque nos impulsa intrínsecamente a iterar, volver a iterar y renovar constantemente la manera en que generamos cambios. Innovamos de ese modo. Así que, en esos sentidos, creo que el nuevo lenguaje refleja un cambio.
También creo que cambia la manera en que llevamos a cabo nuestro trabajo. Sin embargo, también creo que hay algo constante: el deseo de las personas de marcar la diferencia, de que nuestro trabajo importe, de que nuestro tiempo, esfuerzos, energía y recursos generen valor. Y creo que ese es un impulso humano muy profundo e innato. Es emocionante que ahora podamos expresarlo e identificar ese impulso en nuevos vehículos y opciones que podrían involucrar y movilizar a más personas para que hagan realidad su potencial de marcar la diferencia. Y ahí es donde estamos en la innovación social y el emprendimiento social.
«El mejor consejo al que vuelvo me lo dio… una colega, Joy Anderson, quien dijo: “Confía en que la gracia te sorprenderá”»
Knowledge@Wharton: En Global Momenta, trabaja con clientes para crear planes personalizados que pongan en práctica la innovación social y el emprendimiento social. ¿Puede explicarnos el proceso que utiliza para determinar qué es lo que mejor se adapta a ellos?
Ayton-Shenker: Claro. No tengo una solución prefabricada y no llego —como oí decir ayer a un colega en una conferencia— como «proveedora de servicios sociales». Llego como interlocutora para reflexionar. En ese papel, quiero escuchar de forma muy activa y perspicaz (eso espero) quién es mi cliente —ya sea una persona, una familia, una fundación, una organización, una empresa o sus asesores—, cuáles son sus necesidades, su visión y sus recursos… Y después elaboramos juntos una estrategia a partir de esos factores.
Así que, si llego con una solución que creo que satisface todas sus necesidades, podría pasar por alto una oportunidad muy importante que ellos podrían inspirarme a proponer o que podrían tener por sí mismos. También veo esto como un proceso iterativo, en el que trabajaremos juntos para crear la estrategia óptima para ellos. Así que mi lema en Global Momenta —y, en realidad, mi mantra— es «optimiza tu impacto». Eso no significa necesariamente «maximizar las cifras según un algoritmo que he concebido de antemano». Significa: «¿Cuál es la estrategia óptima para ti?». En lugar de imponerles una solución a mis clientes, la crearemos juntos como socios.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las cosas más importantes que quiere saber sobre ellos? ¿Qué intenta averiguar para ayudarles a determinar cómo optimizar su impacto?
Ayton-Shenker: Oh, qué buena pregunta. La respuesta general, en cuanto a la motivación, es: «¿Qué los inspira y los impulsa a acudir a mí?». Es decir: «¿Qué les quita el sueño y qué los hace levantarse por la mañana?». Si no percibo esa chispa o entusiasmo, falta algo y tenemos que encontrarlo… Probablemente eso es lo primero que necesito saber sobre ellos.
Lo segundo es más práctico: «¿Qué recursos pueden identificar y movilizar para hacer realidad esta visión?». Y no tienen por qué ser exclusivamente financieros… sino, más bien, ¿cuál es el espectro completo de recursos a su disposición que quieren poner en juego?
Y lo tercero es la capacidad estructural de la organización. ¿Cuál es su estilo?… ¿Quieren participar muy activamente o mantenerse al margen? ¿Qué papel prefieren desempeñar? ¿Cuáles son sus factores de éxito?…
[Esto es] algo que suelo preguntarles a los clientes para aprender lo que necesito saber de ellos: cuando han estado en su mejor momento, cuando saben que todo encaja, que están haciendo un gran trabajo, que todo se siente bien y reciben los comentarios y resultados que desean, ¿qué factores tuvieron que darse para que se produjera ese momento? Y todos tenemos esos momentos… Alguien que esté viendo esto podría pensar: «Sé cuándo viví ese momento. ¿Qué hacía entonces? ¿Con quién estaba? ¿Cuál era mi papel?». Si puedo entenderlo y aprender de ello, comprenderé mejor cómo trabajar con esa persona para que, al optimizar su impacto social, la estrategia se adapte a ella y a sus necesidades.
Knowledge@Wharton: También enseña emprendimiento social en The New School. ¿Qué es lo más importante que intenta enseñar a los estudiantes? ¿Y qué es lo más importante que ellos le han enseñado?
Ayton-Shenker: Lo que aprendo de los estudiantes cada vez es que existe una sed y un deseo insaciables de formar parte de esta era del impacto social, si podemos llamarla así. Lo que enseño y quiero transmitir, ante todo, es que todos tenemos un papel que desempeñar en este momento y este proceso. Y el mundo nos necesita a todos. Así que nadie queda exento. Y nadie es irrelevante. Todo importa. No todos seremos emprendedores sociales, pero no todo el mundo tiene que ser emprendedor para marcar la diferencia.
«Al usar el lenguaje del emprendimiento y la innovación, adaptamos y aplicamos deliberadamente la perspicacia empresarial, las prácticas comerciales, la mentalidad empresarial y la estrategia a la manera en que generamos cambios sociales»
Podemos entender el emprendimiento social como uno de los motores del cambio social y, a continuación, preguntarnos: «¿Qué lugar ocupo en ese ecosistema?». Tal vez sea un inversor o filántropo que colabora financiando este tipo de cambio social. Tal vez sea un consumidor consciente, un docente u otra persona que desempeña un papel importante en este panorama más amplio. Pero tengo un lugar, y me corresponde asumir esa postura y estar a la altura de las circunstancias, porque el momento de hacerlo es ahora.
Knowledge@Wharton: Eso me lleva a la siguiente pregunta. El impacto de la innovación social suele implicar alianzas entre el ámbito sin fines de lucro, el sector privado y el gobierno. ¿Cómo cree que las personas de cada uno de estos ámbitos —individualmente o en grupo— pueden colaborar mejor entre sí?
Ayton-Shenker: Creo que es de la misma manera en que colaboramos bien en cualquier situación: nos beneficiamos mutuamente de la relación y lo identificamos y reconocemos. Nos respetamos mutuamente y reconocemos el igual valor y mérito de cada cual en el proceso. Y creo que avanzamos hacia alianzas intersectoriales mejores y más sólidas, al converger y comprender que necesitamos que distintas disciplinas e industrias trabajen juntas para resolver problemas o, mejor aún, evitar que ocurran desde el principio.
Y creo que, en ese proceso de convergencia, buscamos y vemos más cocreación y colaboración, que requieren o reflejan mayor transparencia y autenticidad. Eso supone un cambio de poder, porque antes pensábamos que nuestro sector era el lugar principal desde el cual veíamos el mundo, y que los demás entraban o salían, ya fuera dándonos el poder que no teníamos y queríamos y necesitábamos, o quitándonos el poder que íbamos a ejercer sobre ellos. Espero y veo que estamos llegando a un punto en el que reconocemos que el verdadero poder reside en estar presentes unos con otros. Y es entonces cuando se forjan alianzas realmente poderosas.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál cree que es la mayor idea equivocada que tiene la gente sobre la filantropía estratégica o la responsabilidad social corporativa?
Ayton-Shenker: No estoy segura de cuál es la idea equivocada más extendida, pero creo que esos términos arrastran cierto lastre y quizás haya ideas equivocadas.
Una es que se trata de algo parecido a lo que llamamos «lavado verde»: programas ambientales que en realidad no hacen nada bueno por el medioambiente, aunque lo parezca. En otras palabras, que es solo para aparentar o una cuestión semántica, pero que no marca realmente ninguna diferencia.
La otra es que sí marca una diferencia, pero que el programa de responsabilidad social corporativa o la iniciativa de filantropía estratégica es un segmento aislado y quizá marginado de la empresa, la filantropía o el programa filantrópico. Creo que esas son ideas equivocadas porque, aunque quizá empezáramos así, estamos aprendiendo a integrar y hacer converger más este tipo de iniciativas —la responsabilidad social corporativa o la filantropía estratégica— como parte de la manera en que llevamos adelante la labor empresarial del bien social, nuestra empresa y nuestra filantropía.
Creo que también existe la idea equivocada de descartar esas iniciativas —y supongo que esto se relaciona con las otras dos percepciones— por considerarlas de algún modo menos importantes y menos centrales para la misión principal de la empresa o la fundación. Pero, en realidad, a veces son la parte más importante. Y, cuando son eficaces, están integradas en la empresa.
Knowledge@Wharton: ¿Qué cree que [los buenos líderes] pueden hacer para lograr el apoyo en todos los niveles de la organización? ¿Qué pueden hacer para que la gente vea que no se trata simplemente de «esa otra cosa que hacemos y que tengo que hacer», sino de algo que, en realidad, es esencial para la misión de la empresa o la organización?
Ayton-Shenker: Bueno, creo que el papel que puede desempeñar el liderazgo al transmitir ese mensaje es muy importante. Se trata de demostrar compromiso y autenticidad. Si quienes dirigen destinan recursos —financieros, de tiempo, puestos y estructura— a iniciativas de impacto social, transmiten un mensaje muy poderoso: que no es un añadido, algo incidental ni algo marginado. Así que esa es una parte importante.
Creo que otra parte importante es permitir que sea algo genuino y auténtico para quien lidera. Así que, cuando esa persona se presenta y habla de las iniciativas de impacto social, no como algo aparte —«Ah, ahora voy a dedicarme a mi jornada de impacto social»—, sino como parte de su día a día y de la forma en que lleva adelante su trabajo, esa autenticidad se percibe de verdad. Y resuena. La gente responde a lo que es verdadero y sincero. Y, desde luego, sabemos cuándo no lo es.
«No todos seremos emprendedores sociales, pero no todo el mundo tiene que ser emprendedor para marcar la diferencia»
Knowledge@Wharton: Usted participa en el lanzamiento de una nueva incubadora llamada Kick NYC. ¿Cuáles son los objetivos de esta iniciativa?
Ayton-Shenker: Bueno, Kick New York City forma parte de Kick International, una red de 13 ciudades de todo el mundo que están poniendo en marcha esta nueva incubadora. Nosotros entramos en escena después de que el emprendedor quizá se haya inspirado en un programa de MBA, un campamento intensivo o algún tipo de experiencia inmersiva… Tal vez haya lanzado un prototipo o puesto a prueba un proyecto, pero necesita ese impulso para avanzar o pasar a la siguiente etapa. Así que somos una aceleradora intensiva y concentrada que acompaña a los emprendedores en un programa de formación sobre emprendimiento social —todo lo bueno, lo malo, lo feo, lo bello y lo maravilloso que hay que saber— y facilita el aprendizaje y la colaboración entre pares, además de ponerlos en contacto con mentores que trabajan en el campo. Todo tiene lugar en un espacio de trabajo compartido dedicado a los emprendedores sociales, de modo que, mientras incuban su idea o desarrollan su liderazgo, se encuentran en el entorno de la comunidad de la empresa social y el emprendimiento.
Como directora del programa Kick New York City, también estoy introduciendo un nuevo componente que creé a través de Global Momenta y puse en marcha este verano, con un proyecto piloto a través de mi socio Inspiring Capital —que también tiene un excelente programa de becas—, y al que llamo «Valores en acción». Estoy buscando plantear el emprendimiento social como la manera en que vivimos nuestros valores al llevar a cabo nuestro trabajo y nuestra actividad empresarial.
Estamos estructurando la formación en emprendimiento social a través de Valores en acción en torno a cuatro puntos que llamo «puntos cardinales», que nos guían por este nuevo terreno del emprendimiento y la innovación sociales. Esos puntos cardinales son la inspiración, la intención, la integridad y el impacto. Todo eso se reúne en el programa Kick New York City y, además, en otras formas en que puedo compartirlo con clientes y con la comunidad.
Knowledge@Wharton: Para los jóvenes emprendedores sociales —ya sea por su edad o porque apenas empiezan en este ámbito—, ¿cuáles cree que serán sus mayores necesidades en cuanto a recursos, tangibles o intangibles?
Ayton-Shenker: Bueno, creo que necesitan varios recursos clave. Creo que el apoyo de capital es esencial y realmente importante. Conozco a muchos colegas y financiadores que dicen: «Nunca se trata del dinero». Siempre necesitan otra cosa. Y eso es cierto, salvo que no tengas dinero. Entonces, ¿adivina qué? Sí se trata del dinero. Por eso creo que el apoyo de capital —la financiación— es muy importante.
En segundo lugar, la comunidad. Y por comunidad me refiero tanto a una infraestructura —un lugar físico al que acudir e interactuar con otras personas— como a una comunidad de recursos humanos: personas y colegas con quienes relacionarse para recibir apoyo, poner a prueba ideas e inspirarse y sentirse respaldado. Así que: capital, comunidad e infraestructura.
Y después creo que muchos emprendedores necesitan sustento —sostenibilidad—, sustento para mantener la operación. A veces, ese es uno de los otros componentes que necesitan el capital o la infraestructura comunitaria. Pero otras veces simplemente significa que puedes llevarlo adelante con una iteración más. Así que necesitamos comprender e iterar y volver a iterar los componentes estructurales, ponerlos a prueba y luego revisarlos y cambiar de rumbo en el proceso de innovar una empresa. Para eso resulta muy útil contar con buenos asesores, un coach o un formador. Pero se trata de esos recursos que te sostienen para que tu empresa sea realmente sostenible. Y con eso no me refiero a sostenible en el sentido de que ahorre recursos o sea respetuosa con el medioambiente, aunque eso también es bueno, sino a que puedas mantener tu trabajo. Esas son necesidades enormes.
Creo que también existe la idea de que los emprendedores sociales pueden crear algo propio y actuar por su cuenta, pero en realidad hay que formar parte de una cadena de suministro. Por tanto, hay que considerar quiénes serán los clientes o consumidores y quiénes serán los proveedores. La función de asesoramiento también es muy importante.
Así que, cuando dije que los jóvenes emprendedores de cualquier edad —y agradezco esa observación— necesitan como recurso el sustento para mantener la empresa, me refería a una necesidad. Todos necesitamos asesores. Mi consejo y mi enfoque para asesorar a emprendedores consiste en reunir a personas que te inspiren y que provengan de disciplinas y mentalidades distintas de las tuyas. Tú ya estás sentado a la mesa. Así que, en realidad, no necesitamos a otro tú. Para eso están los amigos. Pero, entre tus asesores, necesitas a alguien que sepa más que tú y a alguien que sepa menos; a alguien con más experiencia y a alguien con menos; a alguien de un sector completamente distinto y a alguien que venga de otro aspecto del proceso empresarial. Tener el valor de invitar a la mesa a esas personas más inteligentes que tú, con conocimientos que no tienes, es una parte muy importante de la formación de tu equipo.
Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿cuál es el mejor consejo de liderazgo que ha recibido?
Ayton-Shenker: Oh, qué buena pregunta. Ojalá tuviera una respuesta realmente buena. Creo que el mejor consejo que he recibido no fue realmente un consejo. El mejor consejo al que vuelvo me lo dio… una colega, Joy Anderson, quien dijo: «Confía en que la gracia te sorprenderá». Me encanta. Como líderes, pensamos que todo depende de nuestra gestión empresarial y del conjunto de habilidades que tenemos que desarrollar, pero confío en que ya contamos con eso. Confío en que un líder es inteligente, tiene visión, habilidades y capacidad. Y luego se trata de estar abierto a esa magia, a la alquimia de la serendipia y la oportunidad cuando aparecen.
Así que, si confiamos en que la gracia nos sorprenderá, estaremos abiertos a ello. Y la poeta Mary Oliver también me aconseja indirectamente al inspirarme con sus palabras: en «Instrucciones para vivir una vida» dice tres cosas que creo que aplico como líder. Una: presta atención. Dos: asómbrate. Y tres: cuéntalo… Creo que, al liderar, nuestro liderazgo consiste en contar aquello que nos asombra de lo que vemos. Se trata de estar realmente presentes y atentos: prestar atención y luego maravillarnos ante lo que nos rodea constantemente, y contarlo.
Republicado con autorización de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu), la revista en línea de investigación y análisis empresarial de Wharton School de la Universidad de Pensilvania». La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Diana Ayton-Shenker es asesora filantrópica y emprendedora social.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras camina bajo el Arco de la Défense. REUTERS/Christian Hartmann.
