El noventa y ocho por ciento de los directores ejecutivos cree que es su responsabilidad hacer que las empresas sean más sostenibles, pero muchos temen que esto pueda perjudicar su resultado final.
Un nuevo informe de Accenture y el Foro Económico Mundial aborda ese mito con hallazgos sorprendentes.
Alejarse del «modelo de negocio habitual» se considera cada vez más una forma de generar más valor.
¿Qué pasaría si su línea de negocio más rentable fuera también la más contaminante? ¿O si su proveedor principal subiera los precios para cumplir sus objetivos de emisiones? ¿Y si sus empleados le pidieran que cancelara un lucrativo contrato con una organización que choca con sus valores? ¿Cómo respondería su empresa?
A medida que la sostenibilidad avanza inexorablemente en las agendas corporativas y de los consejos de administración, impulsada por demandas más exigentes de los grupos de interés, normativas más estrictas y cambios de valor hacia nuevos mercados sostenibles, este tipo de preguntas complejas son las que las organizaciones intentan resolver. Responderlas exige tanto ambición como acción.
La ambición no es el problema: El 98 % de los directores ejecutivos considera que su función es hacer que sus empresas sean más sostenibles, frente al 83 % en 2013. Sin embargo, faltan acciones tangibles. Con demasiada frecuencia, las empresas siguen considerando que la sostenibilidad está atrapada en una compensación percibida con la rentabilidad. Esto refuerza el enfoque tradicional y estrecho en los resultados financieros a corto plazo, lo que dificulta justificar la integración del impacto ambiental y social en la toma de decisiones. La contaminación se ignora. Se descarta al proveedor y se mantiene el contrato.
¿Sacrificar la rentabilidad por la sostenibilidad: mito o realidad?
Un nuevo informe — Accelerating Sustainable Transformation: Dispelling old myths to seize new value — elaborado por Accenture y las comunidades de Jóvenes Líderes Mundiales (YGL) y Global Shapers del Foro Económico Mundial — analiza y desmonta la idea de que las empresas deben elegir entre rentabilidad y sostenibilidad.
Los «líderes de nueva generación» del informe identificaron cinco posibles obstáculos para comprometerse plenamente con la transformación sostenible: complejidad, coste, viabilidad práctica, fiabilidad y rapidez. Como explicó Tom Szaky, consejero delegado y fundador de TerraCycle, y YGL: «Las empresas suelen quedarse atrapadas en la rutina de la comodidad y la conveniencia. Hablan de futuros compromisos de sostenibilidad, asociaciones con múltiples partes interesadas y proyectos piloto, pero siguen centradas en los beneficios».
Mediante técnicas de investigación neurocientífica de vanguardia, el informe constató que un grupo diverso de 280 altos directivos asocia el negocio sostenible con la lentitud y la falta de fiabilidad. Sin embargo, mantener el «modelo de negocio habitual» se considera más complejo y más costoso. El hecho de que el coste y la complejidad surjan como vientos favorables puede sorprender a algunos; es un desafío que los fabricantes de automóviles conocen bien, ya que aceleran las inversiones en circularidad y vehículos eléctricos mientras luchan por impulsar el crecimiento de los ingresos a partir de los modelos de negocio actuales.
Nuevo valor, nuevo caso de negocio
Los resultados del informe ponen de manifiesto el dilema al que se enfrentan los directivos: por un lado, les resulta cada vez más difícil y costoso generar valor a partir del «modelo de negocio habitual». Por otro lado, temen que integrar la sostenibilidad tarde en ofrecer un rendimiento, o no lo ofrezca en absoluto.
Para abordar el desafío, a los líderes de nueva generación del Foro se les presentó una serie de escenarios de compensación entre rentabilidad y sostenibilidad. Defendieron tres actualizaciones del caso de negocio tradicional para dar a ellos y a sus homólogos operativos y funcionales la licencia para acelerar la transformación sostenible:
Propósito omnipresente: centrarse en resolver un desafío humano concreto y, después, determinar cómo hacerlo de forma rentable.
Horizontes ampliados: considerar la viabilidad del negocio a largo plazo y dar tiempo a las nuevas iniciativas sostenibles para escalar.
Valor 360°: ampliar la definición del éxito empresarial más allá del desempeño financiero y colaborar con los grupos de interés para impulsar el cambio.
María Agustina Ibañez, cofundadora de Evaluados y Global Shaper, explicó cómo funciona este enfoque en la práctica: «Identificamos un desafío en la educación y creamos un modelo de negocio en torno a él», afirmó. «Sí, necesitamos ser rentables, pero la forma de lograrlo es con clientes más satisfechos. Por eso, fijamos nuestros KPI en la satisfacción de los clientes y de los docentes junto con las universidades».
Los 280 directivos empresariales internacionales encuestados coincidieron en gran medida: el 70 % afirmó que es importante cambiar las reglas del juego para desarrollar y adoptar con éxito nuevos modelos de negocio sostenibles. Al mismo tiempo, el 67 % advirtió de que las normas tradicionales de toma de decisiones, como minimizar costes y ofrecer sólidos rendimientos trimestrales, siguen siendo fundamentales.
Los resultados sugieren que las organizaciones que buscan generar valor sostenible a escala no deberían desechar el caso de negocio tradicional. En cambio, deberían mejorarlo para afrontar los desafíos actuales. Como señaló John R. Tyson, director financiero de Tyson Foods y YGL: «Las empresas necesitan desarrollar un caso de negocio mucho más sofisticado que incorpore los elementos ambientales y sociales junto con las métricas financieras más habituales».
Acelerar el cambio mediante la tecnología y el talento
Integrar nuevos criterios en el caso de negocio tradicional es un ejercicio de equilibrio que requiere nuevas tecnologías y capacidades humanas. Las empresas deberían empezar por construir un núcleo digital sólido, un proceso continuo que aprovecha la nube para incorporar nuevas tecnologías en tres capas interoperables: infraestructura y seguridad, datos e IA, y aplicaciones y plataformas.
Combinado con una sólida estrategia de talento, este núcleo digital puede desatar un nuevo conjunto de capacidades impulsadas por la tecnología. Desde una comprensión más precisa de los desafíos y la reunión de voces diversas a gran escala, hasta la creación de prototipos más rápida e inmersiva, estas capacidades pueden reducir el temor al fracaso y acortar el «tiempo hasta el valor».
Entonces, ¿es el supuesto compromiso entre sostenibilidad y rentabilidad un mito o una realidad? La investigación de Accenture y del Foro sugiere que, con un caso de negocio actualizado, las organizaciones pueden alcanzar simultáneamente los objetivos ambientales, sociales y financieros. De hecho, a medida que los vientos favorables de la transformación sostenible se intensifiquen, las empresas que mantengan el modelo de negocio habitual probablemente tendrán dificultades para ser rentables.
Dado que la viabilidad financiera depende cada vez más de generar un impacto social y ambiental positivo, la responsabilidad recae, por tanto, en los líderes responsables de sacudir el statu quo. Aprovechar el nuevo valor sostenible implica desmontar los mitos que frenan el cambio, reescribir el caso de negocio para acceder a mercados sostenibles y liberar el poder de la tecnología con estrategias integrales de datos y personas.
Lea el informe completo aquí.
