Las mejores entrevistas son conversaciones. Pero es difícil conversar cuando se hacen una serie de preguntas bastante inconexas. (Esto es cierto incluso si hay preguntas que le gusta mucho hacer (como estas tres), o si hace la pregunta que identifica a una superestrella, o incluso si le gusta hacer preguntas de entrevista extrañas e inusuales.)
Si hace una serie de preguntas preparadas, para el candidato el proceso se parecerá más a un interrogatorio… y en los interrogatorios no hay ganadores.
Así que pruebe esto: haga simplemente una pregunta buena y convincente.
El influencer y colega de Inc. Lou Adler defendería esta pregunta: «¿Qué proyecto o tarea concreta consideraría su logro más importante en su carrera hasta la fecha?». Es una pregunta excelente, pero aquí tiene otra que me gusta aún más, porque va al corazón de las necesidades de todo propietario de una pequeña empresa:
«¿Qué habilidad suya beneficiará más nuestros resultados económicos?»
De entrada, averigua si el candidato sabe algo sobre su empresa. (Es difícil decir cómo beneficiará los resultados económicos si no se entiende qué genera realmente valor para una empresa en particular). Y, lo que es más importante, empieza a descubrir el valor que aportará el empleado, y si sus fortalezas realmente responden a sus necesidades.
Así que haga esa pregunta y luego haga lo que le salga naturalmente: converse. Escuche la respuesta del candidato. Piense en lo que ha dicho, no en la siguiente pregunta de su lista (porque no hay una siguiente pregunta en su lista).
Luego haga una pregunta que le haría si se hubiera encontrado con el candidato, por ejemplo, en la sala VIP de un aeropuerto.
Sé que está pensando: «Esa pregunta podría estar bien si el puesto es de ventas u operaciones, o de un área funcional con responsabilidad directa sobre los resultados económicos. Pero ¿qué pasa con las funciones de apoyo?».
¿Qué pasa con las funciones de apoyo? Todas afectan los resultados económicos. (Y también lo hacen iniciativas como la diversidad, el compromiso y el servicio a la comunidad… los empleados más felices son más productivos y es más fácil retenerlos).
Así que, si el puesto es en un área de apoyo, no hay problema. Digamos que está entrevistando a un candidato para un puesto de recursos humanos. Así podría desarrollarse esa conversación:
Usted pregunta: «¿Qué habilidad suya beneficiará más nuestros resultados económicos?»
El candidato podría decir: «Se me da muy bien garantizar el cumplimiento de las normas de la EEOC». No es una respuesta terrible, porque las demandas judiciales sin duda pueden afectar los resultados económicos.
Pero, en los puestos de recursos humanos, garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y éticos debería darse por sentado. Decir que cumplirá las normas es como decir: «Vendré a trabajar todos los días». (Como diría Chris Rock, «Eso es lo que se supone que tienes que hacer».)
Y quizá esa respuesta esté bien porque lo único que le importa es evitar problemas legales. Pero lo dudo, porque todas las funciones de apoyo pueden afectar directamente los costos, la productividad y las ventas. Por eso, todo empleado que contrate para una función de apoyo debería beneficiar los resultados económicos.
Por eso, el candidato quizá responda en cambio: «Se me da muy bien trabajar con los responsables de departamento para determinar las habilidades y los talentos que realmente necesitan, para poder encontrar no solo candidatos cualificados, sino candidatos excepcionales .»
Mmm. Le gusta cómo suena. Y le gusta que ella considere su trabajo no solo una serie de casillas que marcar, sino algo que tiene un impacto más amplio en su empresa. Pero, por otra parte, podría estar soltando banalidades. ¿Cómo se traduce esa respuesta en la práctica?
Entonces usted dice: «Interesante. Déme un ejemplo». Una continuación natural.
Ella podría decir: «Un gerente de departamento me dio una lista de requisitos para un puesto de gerente de ingeniería. Dijo que el candidato adecuado necesitaba un título de ingeniería del MIT o de Stanford y al menos 10 años de experiencia en gestión de proyectos. Le pregunté qué necesitaba que la persona realmente hiciera, y al final dijo que esa persona debía desarrollar y lanzar productos exitosos. Lo que realmente necesitaba era alguien que hubiera llevado varios productos al mercado; era irrelevante dónde había estudiado o si llevaba 10 años trabajando en el campo».
También le gusta cómo suena. Pero hay una pregunta de seguimiento natural que puede hacer: «Aun así, ¿no es más fácil darles a las personas lo que piden? Entonces, si la persona seleccionada no funciona, el problema será suyo, no de usted».
Quizá ella tenga la respuesta adecuada. Quizá diga que es problema de todos si no encuentran al candidato perfecto. Quizá diga que se le da bien tratar con la gente, para que confíen en que solo intenta darles lo que realmente necesitan y no llevarles la contraria por llevarles la contraria.
Y quizá entonces usted diga: «Mmm. Pero ¿qué pasa cuando un gerente de departamento siente que usted intenta darle lo que usted quiere en vez de lo que él necesita? ¿Le ha pasado alguna vez? » (Otra pregunta natural.)
Y la conversación continúa.
Pruébelo. Primero, piense en lo que realmente necesita: habilidades técnicas, interpersonales y de liderazgo. No piense en las «cualificaciones» del candidato perfecto, sino en lo que la persona perfecta para el puesto hará de verdad. Al fin y al cabo, no contrata títulos; como dice Dharmesh Shah, cofundador de HubSpot: «Necesita a alguien que haga lo que hay que hacer».
Luego piense en una pregunta que pueda servir de base para una conversación reflexiva. Puede usar la mía. O una suya:
Si necesita un vendedor, su pregunta podría ser: «Si solo pudiera elegir una habilidad que posee, ¿cuál sería la que más le ayudaría a captar grandes clientes?».
Si necesita un gerente de operaciones, su pregunta podría ser: «¿Cuál considera que ha sido el reto de producción más difícil al que se ha enfrentado?». (Podría crear ramas de este árbol en particular durante horas).
Si necesita un programador, su pregunta podría ser la de Adler: «¿Qué proyecto o tarea concreta consideraría su logro más importante en su carrera hasta la fecha?».
Haga una pregunta que sirva de tronco para un árbol enorme y le permita ramificarse en distintas direcciones. (Si necesita un poco de ayuda, las preguntas de seguimiento de Adler le ofrecen toda la orientación que debería necesitar).
Luego, converse. Escuche. Después, pregunte por qué. O cuándo. O cómo se resolvió una situación. O quién hizo realmente qué. O qué hizo que fuera difícil alcanzar el éxito, o qué se aprendió de un fracaso.
Eso no significa que no pueda hacer otras preguntas. Tampoco significa que no pueda hacer algunas preguntas «obligatorias». Pero sí significa que aprenderá mucho más que si hiciera un montón de preguntas preparadas… porque las respuestas más reveladoras casi siempre surgen de conversaciones, no de una lista de preguntas.
Y disfrutará más del proceso, porque le resultará mucho más natural. Los grandes candidatos también lo disfrutarán… porque podrán relajarse, dejarse llevar por la conversación y, como resultado, dar lo mejor de sí.
Y, en el fondo, ¿no es lo mejor de cada candidato lo que realmente quiere obtener de toda entrevista?
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jeff Haden es editor colaborador de Inc. Magazine.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres. REUTERS/Eddie Keogh.
