Tras décadas de discurso corporativo sobre la guerra por el talento, parece que la batalla ha terminado y el talento ha ganado. Hoy los empleados tienen mayor poder de negociación, el mercado laboral es muy transparente y atraer a trabajadores altamente cualificados es una actividad muy competitiva. Las empresas están invirtiendo ahora en herramientas analíticas para averiguar por qué se marcha la gente, y los temas del propósito, el compromiso y la cultura ocupan la mente de los líderes empresariales de todo el mundo.
Nuestra investigación sugiere que las cuestiones de «retención y compromiso» han ascendido al puesto n.º 2 en la agenda de los líderes empresariales, solo por detrás del reto de desarrollar liderazgo global.1 Estas preocupaciones se basan en datos inquietantes:
La investigación de Gallup de 2014 muestra que solo el 13 por ciento de todos los empleados están «muy comprometidos» y que el 26 por ciento están «activamente desvinculados».2
Glassdoor, una empresa que permite a los empleados calificar a sus empleadores, informa de que solo el 54 por ciento de los empleados recomienda su empresa como lugar de trabajo.3
En el sector de la alta tecnología, dos tercios de todos los trabajadores creen que podrían encontrar un empleo mejor en menos de 60 días si tan solo dedicaran tiempo a buscarlo.4
El ochenta por ciento de las organizaciones cree que sus empleados están abrumados por la información y la actividad en el trabajo (el 21 por ciento considera urgente el problema); sin embargo, menos del 8 por ciento cuenta con programas para abordarlo.5
Más del 70 por ciento de los millennials espera que sus empleadores se centren en problemas sociales o impulsados por una misión; el 70 por ciento quiere ser creativo en el trabajo; y más de dos tercios cree que corresponde a la dirección ofrecerles oportunidades de desarrollo acelerado para que se queden.6
El contrato entre empleado y trabajo ha cambiado: las personas operan más como agentes libres que en el pasado. En resumen, el equilibrio de poder ha pasado del empleador al empleado, lo que obliga a los líderes empresariales a aprender a crear una organización que implique a los empleados como colaboradores sensibles, apasionados y creativos. Llamamos a este cambio pasar de mejorar el compromiso de los empleados a centrarse en construir una organización irresistible.
Es hora de cambiar
Una de las cuestiones que debemos abordar es la anticuada idea de la encuesta de compromiso de los empleados. Aunque estas mediciones del compromiso se han utilizado durante años, las organizaciones nos dicen que no ofrecen soluciones modernas y aplicables.
Pensemos en el proceso habitual: las empresas realizan encuestas anuales para comparar el nivel de satisfacción de sus empleados de un año a otro. La mayoría utiliza encuestas proporcionadas por proveedores que afirman estar validadas estadísticamente como métodos para medir el compromiso.
El mercado de proveedores de encuestas, que ronda los 1.000 millones de dólares, está integrado en gran medida por psicólogos industriales que han creado modelos estadísticos que correlacionan la rotación con diversas variables laborales. Gallup, pionera en este mercado, promueve una encuesta de 12 factores sencillos que predicen estadísticamente la retención.7 Otros proveedores tienen sus propios modelos, muchos de ellos centrados en las características del liderazgo, la gestión, las oportunidades profesionales y otros elementos del entorno laboral.
Aunque ninguno de estos modelos es «incorrecto», las empresas nos dicen que las encuestas no prescriben resultados aplicables. En una encuesta reciente a 80 de los usuarios más avanzados de encuestas de compromiso, solo la mitad cree que sus directivos saben cómo crear una cultura de compromiso.8 Entre la población general, el porcentaje es mucho menor.
Pensemos en los cambios radicales que han tenido lugar en el trabajo: los empleados operan en un mercado laboral transparente, donde los trabajadores más solicitados reciben nuevas ofertas en su bandeja de entrada. Las organizaciones se han aplanado, dejando a las personas menos tiempo con sus responsables directos.9Los empleados más jóvenes han impulsado la demanda de rotación rápida de puestos, desarrollo acelerado del liderazgo y retroalimentación continua. Por último, el entorno laboral es muy complejo: antes trabajábamos con un equipo en una oficina; ahora trabajamos las 24 horas del día, los 7 días de la semana, con correo electrónico, mensajes instantáneos, llamadas de conferencia y dispositivos móviles que han eliminado las barreras entre nuestra vida laboral y personal.
Estos cambios en el lugar de trabajo han alterado la ecuación del compromiso y nos obligan a replantearla. Por ejemplo, una conocida empresa farmacéutica descubrió que sus directivos y científicos en China dejaban la compañía a un ritmo alarmante. La encuesta anual de compromiso no proporcionó información que ayudara a diagnosticar el problema. Al realizar un análisis estadístico de todas las variables entre estos trabajadores de alto potencial que se marchaban, la empresa se dio cuenta de que en China, a diferencia de otras partes del mundo, la gente esperaba aumentos salariales muy elevados todos los años. El mercado laboral allí era muy competitivo, así que se atraía a la gente basándose únicamente en la progresión salarial.
Cada vez más empresas implementan soluciones analíticas para predecir la retención y correlacionan factores como la remuneración, los horarios de viaje, el responsable y los datos demográficos para entender por qué algunas personas están menos comprometidas que otras. Pero las respuestas son difíciles de encontrar: por ejemplo, las empresas de alta tecnología ofrecen beneficios a sus empleados para ver cuáles funcionan: vacaciones ilimitadas, comida gratis, gimnasios, fiestas, opciones sobre acciones y oficinas divertidas son habituales. ¿Todo esto genera un alto compromiso? La mayoría de las empresas no puede decírtelo con certeza.
Entonces, ¿qué importa hoy? ¿Cómo podemos crear, en el entorno laboral actual, una organización magnética y atractiva, que genere un alto nivel de rendimiento y pasión, y que supervise continuamente los problemas que hay que resolver?
Haz que el trabajo sea irresistible
Nuestra investigación sugiere que debemos replantear el problema. Hay tres cuestiones que abordar:
Las empresas deben ampliar su forma de pensar sobre lo que significa hoy el «compromiso», ofrecer a los gerentes y líderes prácticas concretas que puedan adoptar y exigir responsabilidades a los responsables de línea. Aquí proponemos 5 elementos y 20 prácticas concretas.
Las empresas necesitan herramientas y métodos que midan y capten en tiempo real, a nivel local, las opiniones y percepciones de los empleados, para poder ajustar continuamente las prácticas de gestión y el entorno laboral a nivel local. Estas herramientas incluyen sistemas de retroalimentación de los empleados, así como sistemas de análisis de datos que ayudan a identificar y predecir los factores que generan bajo compromiso y problemas de retención.
Los líderes empresariales y de Recursos Humanos deben elevar el compromiso de los empleados de programa de RR. HH. a estrategia empresarial fundamental.
Un modelo renovado de compromiso
Tras dos años de investigación y conversaciones con cientos de clientes, descubrimos cinco elementos principales (y 20 estrategias subyacentes) que, en conjunto, hacen que las organizaciones sean «irresistibles». Estos 20 factores encajan en un sistema integral de compromiso en una organización, unido por la cultura.
Una nota sobre la remuneración y los beneficios
La mayoría de los estudios muestra que la remuneración es un factor importante en la satisfacción de los empleados. La investigación de Aon Hewitt, por ejemplo, muestra que se encuentra entre los cinco principales impulsores (pero no ocupa el primer puesto). En este artículo no hablamos de la remuneración porque numerosos estudios muestran que el salario es un «factor de higiene», no un «factor de compromiso». En otras palabras, en la mayoría de los casos, si la remuneración no es suficientemente alta, la gente se irá; pero aumentarla no incrementa directamente el compromiso (salvo ciertas excepciones).
Una organización que estudiamos nos dijo que, entre los empleados con mayor potencial, podía correlacionar directamente los aumentos salariales con la retención; sin embargo, para el 90 por ciento restante de la plantilla, la remuneración simplemente tenía que ser competitiva y justa dentro de cada familia de puestos. Nuestras conversaciones con clientes confirmaron que, una vez que el salario es competitivo y justo, las 20 cuestiones que abordamos en este documento tienen un efecto mucho mayor.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Josh Bersin es el fundador y director de Bersin by Deloitte en Deloitte Consulting LLP.
Imagen: Matteo Achilli trabaja con uno de sus asistentes en su oficina en Formello. REUTERS/Tony Gentile.
