Hace treinta y cinco años (sí, eso sin duda revela mi edad), una colega me arrastró, entre pataleos y gritos, lejos de mi carrera ejecutiva de rápido ascenso para unirme a ella y lanzar nuestra propia empresa. En aquel momento, estaba muy angustiado: temía que aquello terminara siendo el mayor error de mi carrera. Resultó ser el mejor consejo profesional que he recibido.
La historia es increíble, la verdad. A finales de la década de 1970, me contrataron como investigador en los Laboratorios Bell de Canadá (Bell Northern Research), en Toronto. Nuestro grupo intentaba averiguar cómo los «ordenadores interconectados» utilizados por profesionales y directivos podían cambiar el «trabajo del conocimiento» y la naturaleza de las organizaciones. Tuve la oportunidad de colaborar con algunas de las personas más expertas del mundo en este ámbito en aquella época, entre ellas el gran pionero digital Douglas Engelbart, quien inventó el procesamiento de textos, el ratón y los hipervínculos, entre otras cosas.
Nuestro grupo realizó los primeros experimentos controlados sobre el impacto de la tecnología en el trabajo del conocimiento. La mitad de la oficina trabajaba a la antigua: con teléfonos, grupos de mecanografía, calendarios manuales, archivadores y la biblioteca corporativa para consultar información. La otra mitad tenía ordenadores en sus escritorios conectados a redes digitales. Utilizaban un conjunto de herramientas que habíamos creado para el correo electrónico, el procesamiento de textos, la coautoría y gestión de documentos, la búsqueda de información en línea, la gestión del tiempo personal y los calendarios, así como herramientas de planificación financiera (las hojas de cálculo aún no se habían inventado).
Descubrimos que el grupo conectado rendía mejor y se divertía más, y concluimos que los ordenadores dejarían de limitarse al procesamiento de datos y serían utilizados por todos como herramientas de comunicación. Tuve mucha suerte de acabar allí, pues nuestro trabajo se adelantaba 15 años a su tiempo. En nuestro grupo había personas a quienes todavía recuerdo con cariño por su brillantez. Nos encantaba ir a trabajar cada día: se respiraba pasión y entusiasmo por todas partes.
En 1981 escribí un libro sobre aquella experiencia, pero no se vendió bien. Los críticos decían que solo los programadores usarían ordenadores porque la gente corriente nunca aprendería a escribir a máquina.
Aun así, yo iba por la vía rápida hacia los puestos ejecutivos. Había recibido cuatro ascensos en dos años y dirigía toda la división de la empresa desde mi enorme despacho en una esquina. Aunque nuestras ideas aún no gozaban de una aceptación generalizada, yo era una estrella en ascenso en la empresa y gozaba de gran prestigio como pionero digital entre la «digerati» mundial de la época.
Por eso me pareció tan extraño que una colega llamadaDel Langdon intentara convencerme de que dejara la empresa y me hiciera empresario. Corría aproximadamente el año 1982, en plena y brutal recesión, y yo estaba a punto de formar una familia. Y allí estaba esa colega sosteniendo que debíamos llevarnos a una docena de personas de nuestra división y crear una empresa para ayudar a la gente a implementar esta nueva clase de tecnología, aunque la tecnología aún no existía. De hecho, cuando dejamos la empresa, el IBM PC todavía no había salido al mercado; pasaría toda una década antes de que los PC pudieran comunicarse razonablemente con otras tecnologías.
Su consejo parecía una locura, pero algo me llevó a escucharla. Con la ventaja de la retrospectiva, puedo reflexionar sobre mis motivos, que entonces no expresé: queríamos controlar nuestro propio destino; queríamos participar de la riqueza que creáramos; pero, sobre todo, creo que queríamos tener la libertad de intentar cambiar el mundo, de crear tecnología que transformara la manera en que la gente trabajaba, aprendía y se comunicaba.
Tuvimos un éxito parcial. Asesoramos a empresas y gobiernos y dirigimos algunas de las primeras implementaciones de estaciones de trabajo en red del mundo. Escribimos juntos un libro que tuvo una repercusión moderada. Construimos un sistema que finalmente fue adquirido. La salida a bolsa no nos hizo precisamente ricos, pero dio lugar a otras cosas buenas. Con el tiempo, perdimos el control de la empresa. Ese capítulo terminó mal.
Pero el legado fue extraordinario: todos nuestros colegas acabaron dedicándose a trabajos muy interesantes. En cuanto a mí, por fin escribí un libro que alguien leyó: «Cambio de paradigma», en 1992, cuando empezaba a entender mejor eso de la «oportunidad de mercado». Esto dio lugar a una serie de superventas: «La economía digital», «Crecer en la era digital», «Wikinomics» y una docena más. También condujo a la creación de empresas que fueron importantes tanto por la riqueza que generaron como por su impacto en el mundo.
Hoy me siento muy afortunado. Soy verdaderamente dueño de mi destino. Llevo una vida próspera y llena de propósito, más allá de lo que soñaba en mis primeros años. En retrospectiva, el punto de inflexión fue cuando me hice empresario.
Hoy, cada vez más personas tomarán esta decisión. La necesidad es la madre de la invención y escasean los buenos empleos para los recién graduados. Y, más importante aún, Internet permite a las pequeñas empresas disponer de todas las capacidades de las grandes sin sus principales lastres, como la construcción sobre sistemas heredados, la burocracia, la cultura y los procesos. Muchas fracasarán, como me ocurrió a mí (varias veces). Pero para muchas más, habrá valido la pena. Así que considere esto mi consejo para usted.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Don Tapscott es director ejecutivo de The Tapscott Group
Imagen: Un empresario camina por la explanada de La Défense, en el distrito financiero y de negocios de La Défense. REUTERS/Gonzalo Fuentes
