Las crisis recientes han limitado los recursos y aumentado los costes, pero la lenta vuelta a la normalidad indica la llegada de una era de escasez.
En la nueva realidad de recursos escasos, las empresas tendrán que adaptar su modelo de negocio para garantizar un crecimiento sostenible.
Las empresas deben centrarse en actividades a medio plazo que garanticen una abundancia de talento, un modelo de negocio sostenible y el aprovechamiento de la tecnología como ventaja, al tiempo que cambian a largo plazo su mentalidad en torno al crecimiento y sus métricas de éxito.
Desde la revolución industrial, hemos vivido en un sistema económico basado en un crecimiento elevado. Hoy, ese modelo está en riesgo y vemos los límites de la abundancia de recursos en múltiples frentes:
Los costes del capital están aumentando.
La oferta de mano de obra se está volviendo más escasa con los cambios en la población mundial.
Los recursos naturales – esenciales elementos, el agua, los bosques y la estabilidad climática – se están agotando.
Cómo afrontar la llegada de una era de escasez
Las limitaciones agudas que estamos experimentando están impulsadas, al menos en parte, por crisis como la pandemia de COVID-19. Sin embargo, aunque vemos la luz al final del túnel de la crisis sanitaria mundial, las perturbaciones no han remitido. Esta lenta recuperación de la normalidad puede ser un indicador temprano de advertencia de un cambio sistémico más profundo, que anuncia una era de escasez prolongada que podría dificultar el crecimiento.
Esta nueva escasez podría amenazar los modelos de negocio exitosos de las grandes empresas actuales, que se basan en un acceso prácticamente ilimitado a recursos como la mano de obra, las materias primas y la energía. Pero las amenazas a los modelos de negocio actuales no tienen por qué amenazar al propio negocio, siempre que las empresas adopten las nuevas limitaciones, las aprovechen en su beneficio y, en el proceso, descubran nuevas fuentes de abundancia.
Prosperidad sin crecimiento fácil
Aprovechar nuevas vías de crecimiento exigirá que los líderes tomen medidas estratégicas en distintos horizontes temporales. Las empresas deberán adaptar su posicionamiento en el mercado y su postura en materia de innovación para mitigar la escasez y aprovecharla en su beneficio.
El entorno empresarial actual no es la fase final de la crisis de COVID-19, sino la primera etapa de un nuevo entorno volátil y con recursos limitados. Por ello, las empresas deben protegerse reposicionándose para crecer en este nuevo entorno, al tiempo que redoblan su apuesta por la resiliencia en toda la operación.
Por ejemplo, TRIMET, un productor alemán de aluminio, invirtió en nueva tecnología para que sus fundiciones puedan variar el consumo de energía y la producción de aluminio hasta un 25 % en cualquier dirección (desde un rango habitual del 5 %), lo que ha mitigado parte de los efectos de la crisis energética europea.
Actividades a medio plazo
A medio plazo, la nueva abundancia podría encontrarse mediante la innovación en talento y modelos de negocio, y convirtiendo la sostenibilidad ambiental en una ventaja competitiva duradera. La sostenibilidad como ventaja competitiva es un reto exigente, pero con capacidad para ser un verdadero factor diferenciador, algo que solo el 20 % de las empresas afirma poder lograr. Para llevar estas ideas a la práctica, las empresas deberían:
1. Ampliar el acceso al talento
Adapte su estrategia de talento teniendo en cuenta el presente y el futuro. Cree una “organización biónica” que concentre el talento humano donde más se necesita, en ámbitos que requieren imaginación, empatía o ética, y que aproveche la IA allí donde es especialmente hábil.
Amplíe la búsqueda en casa desarrollando capacidades de formación para mejorar o reconvertir habilidades para responder a las necesidades cambiantes de talento y llegar a colectivos infrarrepresentados. Y amplíe el acceso al talento a escala global, creando una cultura y una estructura que favorezcan la colaboración sin fronteras.
2. Practicar una innovación disciplinada
La evolución continua de la tecnología, la cambiante economía de los recursos de entrada y la demanda de modelos de negocio más sostenibles exigen innovar, justo cuando un mayor coste del capital la encarece. Por ello, es necesario un enfoque nuevo y más disciplinado de la innovación.
Uno de esos enfoques será la adopción de la “co-ambidexterity”, en la que se rompe la supuesta disyuntiva entre exploración y explotación, y las interacciones con los clientes se analizan con mayor eficacia para conocer y dar forma a preferencias emergentes, gracias a una mayor capacidad de personalización, ciclos de aprendizaje más cortos e innovación más focalizada.
3. Construir modelos de negocio sostenibles
Las empresas también deberán reinventar sus modelos de negocio para prosperar, a medida que consumidores y gobiernos se preocupan más por evitar la degradación de los sistemas planetarios que sostienen la vida y la actividad económica.
Hemos comprobado que la mayoría de las empresas sostenibles de éxito han reimaginado sus modelos de negocio en torno a nuevas prioridades ambientales, sociales y financieras, en lugar de limitarse a añadir la sostenibilidad como una consideración aparte.
Ambiciones a largo plazo
A largo plazo, podríamos vivir en un mundo en el que el crecimiento material esté gravemente limitado en conjunto. Por ello, las empresas deberían:
1. Dejar de depender del crecimiento material
Desmaterialice su oferta de productos llevando “reducir, reutilizar, reciclar” a otro nivel, adoptando el servicio y la experiencia que sustentan la oferta de productos, o innovando y creando ofertas en el ámbito digital.
Selfridges, los grandes almacenes británicos, se ha fijado el objetivo de que la mitad de las transacciones con clientes se basen en la reventa, la reparación, el alquiler o la reutilización para 2030. Estos beneficios repercuten en los clientes, que tienen más opciones para relacionarse con la marca y con Selfridges, y crean líneas de negocio duraderas con menor intensidad material. Y, lo que es más importante, también beneficia al planeta.
En lo que respecta a la experiencia, las marcas de ropa de lujo también son pioneras. La marca de zapatillas de lujo Golden Goose se diferencia en un mercado saturado al ofrecer el máximo nivel de reparación de calzado. Encaja con la marca de la empresa, basada en zapatos de calidad diseñados para durar, y crea una línea de negocio inmaterial y un factor diferenciador.
Cualquiera que sea el método que una empresa adopte para desmaterializarse, el resultado es un menor coste y la desvinculación de los ingresos de la inestabilidad provocada por la escasez.
2. Cambiar la métrica de éxito
Conviértase en una empresa que reinventa las métricas de éxito. A medida que valoramos más nuestro contexto compartido, lo mediremos y gestionaremos con nuevas métricas que lo reflejen.
La proliferación de estándares ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y de empresas de inversión de impacto también ha generado muchas métricas de éxito entre las que elegir. Sin embargo, también podríamos cambiar nuestros objetivos a nivel de nación o sociedad. Por ejemplo, podríamos adoptar la riqueza inclusiva. Este concepto macroeconómico puede incluir el capital natural y el capital humano, además del capital productivo, más conocido, como medida del progreso.
Estados Unidos planea publicar métricas de riqueza inclusiva junto con el producto interior bruto en los próximos años. Un desarrollo de este tipo afectaría, de forma natural, a cómo se gravan y regulan las empresas y, por tanto, a cómo deberían medir el éxito.
En última instancia, las empresas que utilicen las nuevas restricciones de recursos en cascada en su beneficio triunfarán creando un nuevo tipo de abundancia.
