Las expectativas regulatorias y la IA están convirtiendo la sostenibilidad, antes una función independiente, en una responsabilidad compartida en toda la empresa.
La supervisión de la sostenibilidad debe tratarse como cualquier otro asunto esencial para el negocio, no revisarse una vez al año para luego dejarse de lado.
Las organizaciones deben evaluar si la sostenibilidad está integrada en su forma de operar o si sigue siendo en gran medida retórica.
En los últimos años, muchas empresas que habían creado equipos de sostenibilidad en la década anterior han reconsiderado su enfoque y han dado un paso atrás.
Es fácil interpretarlo como una retirada, como prueba de que los compromisos con la sostenibilidad siempre fueron negociables. Sin embargo, en la mayoría de los casos, esa es una conclusión equivocada.
Lo que parece un abandono se asemeja más a un rediseño: pasar de la sostenibilidad como función independiente, a cargo de un pequeño equipo con un cargo específico, a la sostenibilidad como responsabilidad compartida, distribuida entre la gobernanza, los riesgos y las operaciones.
Este patrón se observa en distintos sectores y apunta a una reconsideración más amplia de dónde debe recaer la rendición de cuentas.
Por qué aumenta la presión sobre los equipos de sostenibilidad
La presión que impulsa este cambio es real y no va a desaparecer.
Las expectativas regulatorias cambian más rápido de lo que puede asimilar cualquier ciclo anual de presentación de informes. Cada vez varían más según la jurisdicción, lo que obliga a las empresas globales a crear sistemas en lugar de respuestas puntuales.
Mientras tanto, la inteligencia artificial (IA) amplía tanto las cuestiones de gobernanza como la huella ambiental de la que deben rendir cuentas las empresas. Además, inversores, clientes y empleados juzgan cada vez más los compromisos de sostenibilidad según la forma en que opera una empresa día a día, y no por lo que aparece en un informe anual.
En conjunto, estas fuerzas están sacando la sostenibilidad de su compartimento aislado y llevándola a los mecanismos que la empresa ya utiliza para gestionarse: la estrategia, la gestión de riesgos y la gobernanza.
Ese impulso entraña un riesgo real. Disolver un equipo de sostenibilidad no distribuye automáticamente sus responsabilidades. También puede crear una brecha: se siguen registrando métricas, pero nadie asume claramente la responsabilidad por los resultados que estas representan.
El problema no es que haya menos cargos relacionados con la sostenibilidad en el organigrama. Es una dispersión sin diseño: la responsabilidad se reparte tanto que ninguna función, comité o persona directiva queda en posición de asumirla, y el progreso se estanca silenciosamente mientras todos suponen que otra persona está al mando.
Evitar esa brecha requiere un diseño deliberado, no buenas intenciones.
En la práctica, esto significa que la supervisión de la sostenibilidad debe seguir la misma frecuencia de gobernanza que otros asuntos esenciales para el negocio, en vez de revisarse una vez al año para luego dejarse de lado. También implica incorporar directamente los riesgos relacionados con la sostenibilidad a la gestión de riesgos empresariales. E integrar la exposición regulatoria, los riesgos tecnológicos y la planificación estratégica, en lugar de registrarlos en un informe separado que quizá los altos directivos nunca consulten.
Significa crear estructuras interfuncionales con responsabilidades claramente asignadas, para que la rendición de cuentas no recaiga por defecto en el equipo que simplemente la herede. Y, para algunas empresas, significa vincular los incentivos de los directivos a los resultados en materia de sostenibilidad, de modo que la rendición de cuentas tenga un peso real.
Integrar la rendición de cuentas en la sostenibilidad
Tomemos como ejemplo mi empresa, Genesys. Su equipo de sostenibilidad define la estrategia y los objetivos para el ejercicio fiscal 2031 (FY31), alineados con tres pilares: planeta, personas y desempeño. La responsabilidad de cumplir estos objetivos no recae únicamente en ese equipo.
El consejo de administración de la empresa celebra sesiones específicas sobre sostenibilidad al menos una vez al año. Además, cada trimestre se presentan informes sobre iniciativas, métricas y cuestiones emergentes; esta es la misma frecuencia que se aplica a otros asuntos que el consejo considera esenciales para el negocio.
El programa de gestión de riesgos empresariales de Genesys, supervisado por partes interesadas de distintas funciones y por el equipo directivo, trata los compromisos de sostenibilidad como riesgos que deben evaluarse junto con la transformación mediante IA y los cambios regulatorios, y no como una línea de trabajo independiente.
La empresa también ha aplicado un enfoque similar a la gobernanza de la IA: un consejo interfuncional de ética de la IA, integrado por miembros de los equipos de ingeniería, investigación y desarrollo, y producto, tiene la responsabilidad clara de los principios de IA y su cumplimiento, en lugar de dejar esas cuestiones en manos del equipo que lance cada función.
Este no es el único modelo ni representa un destino definitivo. Cada empresa integrará la sostenibilidad de manera distinta, según su tamaño, sector, grado de madurez y perfil de riesgo.
Lo que importa es la arquitectura subyacente de los esfuerzos de sostenibilidad de la empresa: la experiencia central se mantiene sólida, las personas responsables de las áreas de negocio rinden cuentas con claridad y la gobernanza ofrece visibilidad antes de que los problemas se conviertan en fallos de desempeño.
¿Está su empresa encaminada hacia la sostenibilidad?
Unas pocas preguntas pueden ayudar a cualquier directivo a comprobar si la integración es real o solo retórica:
¿La sostenibilidad figura en el mismo calendario de gobernanza que otros asuntos esenciales para el negocio, o solo se aborda una vez al año?
¿Se evalúan los riesgos de sostenibilidad junto con los riesgos que la empresa ya toma en serio, o se registran por separado, donde es fácil pasarlos por alto?
Si mañana desapareciera el equipo cuyo nombre incluye la palabra «sostenibilidad», ¿quedaría claro quién más tendría que responder por su trabajo?
Las empresas no pueden responder plenamente a estas preguntas por sí solas. Las cadenas de suministro, las normas del sector y los marcos regulatorios son infraestructuras compartidas; por eso son importantes los foros que reúnen a competidores, reguladores y sociedad civil: permiten a las empresas comparar cómo distribuyen la rendición de cuentas, y no solo qué objetivos se han fijado.
A medida que más empresas reestructuran la gestión de la sostenibilidad, conviene preguntarse no quién se ocupa de ella, sino si la rendición de cuentas se diseñó realmente desde el principio o si simplemente se dio por sentado que sobreviviría por sí sola a la próxima reorganización.
