En el entorno empresarial actual, vertiginoso y en constante sobresalto, la idea de desarrollar únicamente una profunda experiencia en una sola competencia para escalar, de forma secuencial, cada peldaño de la escalera profesional hasta llegar a la cima es un anacronismo. Sin embargo, muchas organizaciones y empleados siguen sin verlo y creen erróneamente que apoyar esta estrategia conduce a la mayor probabilidad de éxito profesional y empresarial. Esto los perjudica, cuando no los descarrila por completo, a ambos.
¿Por qué? Porque la complejidad, el panorama competitivo y los presupuestos menguantes de muchas empresas exigen una plantilla dinámica con múltiples competencias para seguir siendo competitiva. La escalera profesional tradicional no ofrece a los empleados la diversidad de oportunidades profesionales necesaria para crecer más allá de su única especialidad y, por tanto, aportar un beneficio adicional a la corporación.
Deje de lado la metáfora de la escalera profesional y sustitúyala por un triángulo invertido. La base ancha pasa a ser la cima y el vértice pasa a ser la base. Todos los que empiezan desde abajo siguen queriendo llegar a la cima, y muchas empresas lo predican precisamente así. Pero el camino hacia el éxito es ahora no lineal, aparentemente tortuoso, y exige habilidades variadas y talentos interdisciplinarios. El resultado es que tanto el empleado como la empresa se benefician de un horizonte de oportunidades en constante expansión y de una ventaja competitiva, independientemente de los vaivenes de la economía general o de los giros y virajes del entorno empresarial.
Sin duda, esta estrategia ha sido fundamental para mi éxito sostenido como propietario y directivo en múltiples sectores, desde el entretenimiento audiovisual hasta la música, los deportes, las salas de cine, la tecnología digital, las aplicaciones de software e incluso la educación.
Apliqué tres principios fundamentales como directivo y líder empresarial:
Abrazar el aprendizaje constante e ininterrumpido. La curiosidad alimenta la pasión, una actitud profesional y empresarial inestimable. Una vida de aprendizaje continuo me permitió abrazar con gusto lo que no sabía. En los años setenta, al inicio de mi carrera directiva en Columbia Pictures, tecnologías emergentes como la revolución del casete de audio y vídeo estaban desplazando el poder de los cines y los estudios hacia el control del público. En lugar de quedarme paralizado, asustado o defendiendo una posición dominante frente a un feroz rival, decidí cuestionar el pensamiento convencional de la época.
Con curiosidad, me propuse aprender todo lo posible sobre esta nueva tecnología. Los máximos ejecutivos de Columbia veían los casetes de películas como un destructor del negocio cinematográfico tradicional. Yo percibía que, si lograba imponerse, sus beneficios superarían a sus cargas. Me convertí en un ferviente defensor de ella. Mis exhortaciones a abrazar esta tecnología cayeron en saco roto y la compañía decidió licenciar toda su biblioteca de películas a RCA. Columbia perdió millones y millones de dólares en beneficios, además de los ingresos potenciales de crear un negocio totalmente nuevo.
Esta experiencia impulsó mi carrera. Se me consideró un visionario capaz de llevar a la compañía al éxito futuro, y en muy poco tiempo me convertí en el director del estudio. La ironía es que, años después, como consejero delegado de Sony (que había adquirido Columbia Pictures), supe que la propiedad de esta biblioteca era crucial para nuestro éxito continuado. Me vi obligado a recomprarla a un precio muy elevado a Jack Welch, que entonces la poseía en GE (tras haberla comprado a RCA).
Desarrolle habilidades no convencionales. Pronto comprendí lo importante que era la música para el éxito del cine y la televisión. En particular, observé que la emoción del público dependía tanto de la paleta musical como del diálogo. También vi lo fundamental que era conectar a los cineastas (que realmente no entendían de música) con los profesionales de la música, y a los profesionales de la música (que realmente no entendían de cine) con los cineastas. Decidí que, aunque la música no estaba en mi ADN y las organizaciones híbridas de música y cine eran una rareza, debía ampliar mis habilidades existentes para navegar por el futuro de mi medio.
No conocía el lenguaje musical. No conocía a la gente. No conocía la tecnología. Pero sabía que tenía que aprenderlo. Me sumergí en el proceso, asumí una gran apuesta y fusioné toda mi joven empresa cinematográfica, Casablanca Filmworks, con una compañía musical para crear Casablanca Record and Filmworks y, más tarde, Polygram. Gracias a desarrollar esta habilidad no convencional, nuestras organizaciones pudieron estar a la vanguardia de bandas sonoras y álbumes nominados a los Premios de la Academia y de gran éxito comercial como " Midnight Express, Flashdance, Gorillas in the Mist, Rain Man y Batman".
Crear un conjunto más amplio de relaciones. Desarrollé de forma proactiva un círculo de relaciones cada vez más amplio fuera del negocio cinematográfico, para redefinir tanto cómo me definía a mí mismo como cómo me percibían los demás de la manera más amplia posible. Mi intención era demostrar un valor añadido único que me distinguiera de mi competencia.
Tuve la revelación de que el negocio en el que estaba, en su sentido más amplio, consistía en conectar emocionalmente a artistas con el público. Dondequiera que estuviera un artista, dondequiera que hubiera un público, podría conectarlos, ya fuera en televisión, cine, deportes o tecnología digital. No estaba solo en el negocio del cine o del entretenimiento, sino en el negocio del transporte emocional .
Esta estrategia de redefinición me permitió vislumbrar y aprovechar la parte más amplia del triángulo profesional, y me lanzó al negocio de la exhibición teatral (Loews Theaters), al negocio de los medios digitales (Mandalay Digital Media) y al negocio deportivo (Mandalay Sports, que incluía recintos y equipos de béisbol profesional de ligas menores de ámbito nacional), así como a la compra y construcción del equipo de baloncesto Golden State Warriors de la NBA y de los legendarios Los Angeles Dodgers.
Al abandonar la escalera profesional y desarrollar un amplio conjunto de habilidades diversas y transferibles, es posible que descubras que tu carrera se traslada a aventuras, experiencias y golpes de suerte que jamás habrías imaginado. La empresa que fomenta este tipo de crecimiento logrará que sus directivos más valiosos y talentosos sigan comprometidos con su carrera y leales a la compañía. ¡Una situación en la que todos ganan!
Publicado en colaboración con LinkedIn.
Autor: Peter Guber es consejero delegado de Mandalay Entertainment Group y propietario de los Golden State Warriors y de los Los Angeles Dodgers.
Imagen: Un hombre sube por una escalera de caracol en el Museo de Arte Contemporáneo de Chicago, Illinois, el 3 de septiembre de 2014. REUTERS/Jim Young.
