A menudo se considera que escuchar es la más blanda de las habilidades blandas. Por eso, la idea de ser un oyente poderoso puede parecer un oxímoron. Y, sin embargo, mi trabajo con ejecutivos me ha enseñado que, cuando escuchan de verdad para descubrir qué es esencial, el impacto puede ser asombroso. Sin duda, es una de las formas más importantes de implicar a los empleados.
Sabemos que la implicación es un desafío. Una encuesta reciente de Gallup concluyó que el 63 % de la fuerza laboral mundial no está implicada. Eso se traduce en pérdidas de entre medio billón de dólares a escala mundial. Dicho de forma más positiva, Jim Harter, científico jefe de Gallup, ha descubierto que «las organizaciones que cotizan en bolsa y que se sitúan en el decil superior de nuestra base de datos sobre implicación de los empleados superan a sus competidores en beneficios por acción en un 147 %».
A la luz tanto de las pérdidas como de las oportunidades que sugieren estos hallazgos, cabe preguntarse: «¿Cómo podemos mejorar rápida y económicamente los niveles de implicación?». Entre los pocos factores que realmente hacen subir la implicación está que las personas crean que «en el trabajo, parece que mis opiniones cuentan». Escuchar —escuchar de verdad— importa.
Muchas empresas caen en la trampa de intentar implicar a sus empleados haciendo más, lo que, en esencia, no hace sino generar más ruido. Lo he visto de primera mano en Silicon Valley, donde a veces los gerentes llegan a extremos con ventajas como comida disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana; eventos fuera de la oficina espectaculares con conciertos; competiciones deportivas; clubes sobre todos los temas, desde el hula hasta American Idol, y muchas otras actividades extravagantes y grandilocuentes. Creo en el poder del juego, pero, en el peor de los casos, estas actividades pueden no dar en el blanco por completo. A veces me recuerdan a la Isla de los Placeres de la película Pinocho, donde el muñeco casi se convierte en burro.
Ese tipo de panem et circenses («pan y circo») puede apaciguar a algunos empleados, pero no estoy convencido de que estas «ventajas» impliquen a las personas de corazón y mente de una manera que les permita dar lo mejor de sí; al final, siguen tratando a los empleados como muñecos de madera y reflejan el problema que Guy Kawaski describió como una «explosión de zoquetes», un declive que parece inevitable después de que una empresa alcanza el éxito. Además, estos trucos no figuran entre las doce principales medidas de implicación de Gallup.
La implicación profunda no empieza por conseguir que la gente te escuche; empieza cuando tú la escuchas de verdad. Escuchar con atención es una de las prácticas ejecutivas más infrecuentes hoy en día, no por falta de habilidad —aunque ese suele ser el caso—, sino porque es una habilidad amenazada por las redes sociales, los teléfonos inteligentes y la expectativa generalizada de reacciones instantáneas. ¿Alguna vez has estado en medio de una conversación cuando la otra persona se ha puesto a mirar el teléfono? Claro que sí. Estamos viviendo una hambruna de escucha, y es una pena, porque en la era del conocimiento gran parte de la creación de valor reside en saber qué es importante: escuchando.
Los cuáqueros practican una forma especialmente poderosa de escuchar. Realizan lo que se llama un «Comité de Claridad», basado en la creencia de que, como ha escrito el autor Parker Palmer , «cada uno de nosotros tiene un maestro interior, una voz de la verdad que ofrece la orientación y la fuerza que necesitamos para afrontar nuestros problemas». Así funciona:
Primero, un miembro de la comunidad cuáquera define una decisión importante, un problema personal o una pregunta que represente un dilema para alguien de su comunidad, la «persona central». Luego, forman un comité para reunirse con esa persona e invitan solo a algunas personas seleccionadas (los «miembros»). Estos deben comprometerse primero a mantener el máximo nivel de confidencialidad: nadie puede hablar de la reunión después, a menos que la persona central pida específicamente comentarla. Los miembros pueden tomar notas, pero deben entregárselas a la persona central al final de la reunión del comité.
A continuación, el comité se reúne en un lugar fuera de la oficina, donde la persona central dedica 10 minutos a exponer de manera concisa el problema, incluida toda la información de contexto pertinente. El comité crea un espacio seguro para que la persona central hable, dando prioridad a ese espacio por encima de la comodidad social de los miembros. Por ejemplo, los miembros del comité no deben hablar entre sí; no debe haber carcajadas, conversaciones aparte, teléfonos ni computadoras, ni preguntas rápidas en serie que puedan abrumar a la persona central.
Luego tienen lugar dos horas de interacción, durante las cuales los miembros del comité solo pueden dirigirse a la persona central para hacerle preguntas sinceras, que no son lo mismo que las preguntas manipuladoras. Las preguntas manipuladoras incluyen la respuesta, como: «¿Has pensado alguna vez que esto ocurre realmente porque hiciste X?». Se consideran sinceras las preguntas cuya respuesta los miembros no podrían conocer de ninguna manera, como «¿Te habías sentido así antes?». Las preguntas sinceras son, sencillamente, todo indagación y nada de defensa de una postura.
Antes de que termine la reunión, la persona central puede permitir que los demás le devuelvan lo que han escuchado. De nuevo, no deben expresar opiniones, solo hacer reflexiones. Cinco minutos antes de que acabe la reunión, se permite a los miembros reconocer la fortaleza y el valor de la persona central por compartir con vulnerabilidad reflexiones profundas. Ni siquiera en este momento se dan consejos ni se hacen sugerencias. La idea es que la persona central se marche y escuche su propia voz interior para seguir recibiendo orientación.
El Comité de Claridad es una innovación fascinante en la práctica de la escucha. Si parece demasiado intenso o complejo para usarlo con regularidad, aun así puedes aplicar muchos de sus principios al relacionarte con tu equipo. Por ejemplo, puedes establecer la regla de que tú y tu equipo solo harán preguntas sinceras; así podrás evitar las preguntas manipuladoras que complican la comunicación. Cuando un miembro de tu equipo acuda a ti con un desafío concreto, puedes hacerle preguntas para definir cuál es el verdadero dilema, en lugar de precipitarte con soluciones prematuras y bienintencionadas que, en realidad, no dan en el blanco. Por último, puedes aumentar la proporción de escucha frente al habla haciendo preguntas y dedicando al menos el 50 % de cualquier conversación a escuchar activamente a la otra persona.
La conclusión es esta: si quieres implicar a tus empleados en un nivel completamente nuevo, si quieres convertirte en una persona con mayor influencia y si quieres descubrir un nuevo tipo de poder, escucha.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Greg McKeown es un autor superventas del New York Times
Imagen: Una empresaria está de pie junto a la ventana de una oficina. REUTERS
