En medio de la incertidumbre económica mundial, los líderes, y en especial los directores ejecutivos, se enfrentan a retos sin precedentes.
Las organizaciones deben comprender su posición en el mercado para prosperar.
Un nuevo enfoque describe cómo crear una capacidad institucional diferenciadora.
Mercados saturados y dinámicas sectoriales en constante cambio. Presiones sobre los precios y pronósticos de recesión. La IA generativa y la mayor reasignación de capital de nuestra generación.
En este momento, los líderes no carecen de desafíos. Entonces, ¿cómo pueden los directores ejecutivos sortear la agitación económica, definir la estrategia en medio de la incertidumbre, destacar frente a la competencia y crecer? Descubren el superpoder de su empresa.
Dicho de otro modo: identifican una capacidad institucional que pueden ejecutar de forma consistente mejor que nadie, una que no solo genera valor, sino también una distancia competitiva frente a sus pares. Y después la construyen.
Piense en Progressive Insurance, muy admirada por su fijación de precios de los seguros de automóviles basada en análisis de datos. O en Netflix, reconocida por su cultura de “libertad y responsabilidad”. O en Danaher, conocida por el Danaher Business System.
El nexo común entre estas empresas, y otras conocidas por un superpoder, se sitúa en la intersección de las personas, los procesos y la tecnología. Estas organizaciones han identificado y construido de forma metódica capacidades institucionales a lo largo del tiempo para lograr un crecimiento superior. En ocasiones, incluso han dejado atrás a sus competidores por completo.
¿Cómo pueden los directores ejecutivos identificar su posible superpoder?
Gracias a nuestro trabajo con miles de líderes y organizaciones, hemos encontrado un enfoque que puede ayudar a los directores ejecutivos a trazar una ruta, o VECTOR, para diseñar y construir una capacidad institucional diferenciadora. En síntesis, los elementos de VECTOR son:
VVisión y liderazgo: los directores ejecutivos más exitosos tienen un plan ambicioso sobre aquello por lo que quieren ser reconocidos, y se comprometen plenamente con el recorrido.
EEmpleados: las organizaciones con superpoderes construyen un sistema integral de personas y talento para garantizar un crecimiento sostenible. De hecho, desarrollar estrategias sólidas en materia de personas y talento se cuenta entre las acciones de mayor valor que puede emprender una empresa. Por tanto, el talento tecnológico debe ser la prioridad principal de un director ejecutivo a la hora de fortalecer las capacidades institucionales.
CCultura y mentalidad: al crear o mejorar una capacidad es necesario un cambio de mentalidad. Las empresas que crean un superpoder en la creación de nuevos negocios, por ejemplo, suelen cambiar su mentalidad para aceptar fracasos ocasionales y prosperar con la experimentación.
TTecnología: una combinación de capital humano, tecnología, datos e IA debe estar en el centro de cualquier capacidad institucional.
OOrganización: las empresas no pueden depender de estructuras temporales, como los equipos especiales y los programas piloto, al crear una nueva capacidad. Esto se debe a que la estructura organizativa y las formas de operar deben diseñarse y construirse para garantizar funciones, responsabilidades y rendición de cuentas claras, a fin de permitir que la capacidad crezca y prospere.
RRutinas: es fundamental que las organizaciones adquieran el hábito de la mejora continua en todos los elementos de la organización: procesos, herramientas, productos y servicios. Las empresas líderes tratan su superpoder como un oficio que debe practicarse de forma continua, con un acompañamiento de primer nivel, para garantizar una calidad y un rendimiento cada vez mayores.
Una vez que las empresas comprenden el enfoque VECTOR, pueden utilizarlo para alinear sus esfuerzos y recursos.
Por ejemplo, un cliente minorista con el que colaboramos hace un par de años. A pesar de su larga y exitosa trayectoria como líder del sector, la cadena carecía de una senda de crecimiento clara tras superar los primeros desafíos de la pandemia de COVID-19. Un mercado cada vez más fragmentado y la aparición de nuevos competidores dificultaron aún más que la empresa creara una distancia competitiva.
El director financiero recurrió a la fijación de precios basada en análisis como una oportunidad, y la organización acabó emprendiendo un proceso de transformación que le permitió desarrollar una capacidad de análisis puntera, centralizar las operaciones de precios y cambiar de forma notable su forma de gestionar la mercadotecnia. La empresa también reconvirtió y certificó a cientos de empleados en esta nueva forma de trabajar para garantizar que el cambio pudiera mantenerse.
En su primer año, el nuevo superpoder del minorista en la fijación de precios basada en análisis generó un aumento del margen de cientos de millones de dólares. Y la capacidad institucional implica que la organización sigue generando valor en la actualidad.
Además de aprovechar el enfoque VECTOR, también es fundamental que los directores ejecutivos establezcan prioridades. Como dijimos al principio: no faltan desafíos ni oportunidades a los que se enfrentan los líderes. Por ello, desde el principio, los líderes deben identificar el único superpoder que realmente impulsará el rendimiento de su organización. Según nuestra experiencia, las empresas que logran hacerlo bien se distinguen del resto. Y lo siguen haciendo.
