Imparto conjuntamente un curso sobre liderazgo en la Escuela de Negocios de Stanford con Charles O’Reilly, experto en liderazgo y comportamiento organizacional, que ha enseñado extensamente y ha publicado más de 100 artículos y tres libros sobre estos temas.
Cada semana, nuestros estudiantes invitan a clase a un líder diferente: directores ejecutivos de la industria, generales de cuatro estrellas, emprendedores, líderes de empresas en proceso de recuperación, políticos, líderes de organizaciones sin fines de lucro e incluso atletas profesionales pertenecientes a salones de la fama. A lo largo de los años hemos recibido a Arianna Huffington; al exmariscal de campo de la NFL Steve Young; al exdirector ejecutivo de Microsoft y actual propietario de Los Angeles Clippers Steve Ballmer; al general retirado del Ejército de EE. UU. John Abizaid; al fundador y director de Homeboy Industries, el padre Greg Boyle , y al cofundador de Sun Microsystems Scott McNealy, entre muchos otros.
Estos líderes provienen de todas partes del mundo y de todos los orígenes imaginables. En cierto sentido, no podrían ser más diversos. En otro, todos comparten la capacidad de reunir seguidores en torno a un propósito común: la esencia del liderazgo. Y, lo más importante, han atraído a los seguidores que merecen. Con esto quiero decir que, así como un restaurante atrae a la clientela adecuada para su menú y sus precios, los líderes tienden a atraer a seguidores que se benefician más de sus fortalezas. Es una especie de proceso de selección natural que ocurre con el tiempo.
A menudo, las personas acuden a los líderes para apoyarse en su criterio, seguir su estela cuando el camino no está claro y confiar en que eliminen obstáculos difíciles. Los seguidores devotos creen que los líderes que han elegido les ayudan a alcanzar una cumbre a la que quieren llegar, pero que quizá no podrían alcanzar por sí solos.
Cuando los estudiantes de nuestra clase empiezan a comprender esta dinámica, se dan cuenta de que la mayoría puede convertirse en líder si trabaja para desarrollar sus fortalezas y limitar sus debilidades, y si tiene claro adónde espera llevar a los demás y qué experiencia y conocimientos aporta.
Para los estudiantes, tener acceso a estos líderes excepcionales resulta revelador y divertido. Pueden hacer cualquier pregunta durante sesiones confidenciales de 90 minutos. Por lo general, la clase termina sorprendida de que nuestros invitados sean tan distintos entre sí, de que sus fortalezas (y limitaciones) sean tan dispares y de que tan pocos encajarían bien en el puesto de otro.
Algunos de los rasgos que los estudiantes suelen observar en estas sesiones son los siguientes:
Los líderes suelen ser buenos en el razonamiento inductivo y en ilustrar conceptos e ideas generales con ejemplos concretos.
Muchos no son extrovertidos por naturaleza, pero todos tienen confianza en sí mismos.
La suerte suele influir en su ascenso a puestos de liderazgo.
A la mayoría de los líderes les agradan genuinamente las demás personas y se preocupan por sus equipos.
A menudo son comunicadores excepcionales.
Los mejores líderes son competitivos, pero también comprenden que los demás necesitan ganar.
Son buenos narradores: no entierran lo más importante.
Por lo general, leen, escuchan y aprenden durante toda la vida.
La mayoría de los líderes tiene valores fundamentales relativamente evidentes.
Dedican poco tiempo a limitarse a presidir; prefieren adoptar un enfoque más activo.
Son inteligentes, pero no necesariamente «la persona más inteligente de la sala». (Y si lo son, hacen que tengas que esforzarte para darte cuenta.)
Muchos saben recurrir al humor para disipar la tensión y evitar preguntas incómodas.
En el desfile de líderes que visitan el curso, se hacen evidentes diferencias drásticas entre, por ejemplo, los emprendedores exitosos y los generales de cuatro estrellas. Ambos inspiran respeto, ilustran sus conclusiones con ejemplos concretos y tienen un claro sentido de propósito. Pero los emprendedores son mucho más espontáneos, más propensos a arremeter contra el statu quo y a considerar una virtud ser iconoclastas, un rasgo que podría poner fin a la carrera de los líderes militares.
Del mismo modo, los líderes de causas y los atletas profesionales ofrecen otro contraste de estilos predecible y marcado, pero ambos suelen compartir una pasión contagiosa que atrae a los demás. También son notables los contrastes entre sectores, edades y etapas de las empresas que dirigen.
En definitiva, no existe un molde único ni un conjunto de atributos que caracterice a un líder excepcional. Dicho esto, la mayoría de quienes asisten a este curso de Stanford cada otoño sí comparten un rasgo: la resiliencia. En pocas palabras, son capaces de recuperarse del fracaso, una habilidad invaluable.
Como observó Nelson Mandela tras su improbable trayectoria hacia el liderazgo: «La mayor gloria de vivir no consiste en no caer nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos».
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Joel Peterson es presidente de JetBlue Airways y socio fundador de la firma de inversión Peterson Partners.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres. REUTERS/Eddie Keogh.
