En la nueva edición de Discover Your True North, el autor best seller Bill George presenta perfiles de casi 50 nuevos líderes, entre ellos Warren Buffett, Indra Nooyi, Arianna Huffington, Paul Polman, Mike Bloomberg, Mark Zuckerberg y otros.
En el siguiente extracto de Discover Your True North, George explica cómo Jack Ma se convirtió en el primer líder global de China y cómo otros líderes pueden desarrollar la inteligencia global, o “GQ”.
Jack Ma, de Alibaba, se ha consolidado como el primer líder verdaderamente global de China, el rostro de la nueva China: un emprendedor de libre empresa que trabaja dentro de los límites de un gobierno comunista para construir una sociedad más equitativa.
Ma estaba en plena forma mientras conversábamos durante el almuerzo el día en que Alibaba lanzó la mayor oferta pública inicial (OPI) de la historia. Su cotización convierte a Alibaba en la decimoctava empresa más grande del mundo por capitalización bursátil. El objetivo de Ma no es ganar dinero. Gracias al éxito de Alibaba, ya es el ciudadano más rico de China, con un patrimonio neto de 20 000 millones de dólares. Sin embargo, cuando le preguntó a su esposa si era más importante ser rico o tener respeto, coincidieron en que lo más importante era el respeto.
En persona, Ma es cálido, afable, abierto y auténtico. Pese a todo su éxito, es extremadamente humilde y prefiere hablar de construir una gran empresa que ayude a los clientes, cree empleo y sirva a la sociedad. “Soy simplemente un purista. No dedico ni 15 minutos a pensar en ganar dinero”, dijo. “Lo que es importante en mi vida es influir en muchas personas, así como en el desarrollo de China. Cuando estoy solo, me siento relajado y feliz.” Añadió: “Me llaman ‘Crazy Jack’. Espero seguir siendo un loco durante los próximos 30 años.”
La gran economía de China, que no deja de crecer, la ha convertido en una fuerza económica cada vez más importante en las dos últimas décadas, pero no ha generado empresas globales. En cambio, las empresas chinas se han centrado en el mercado interno y se han dedicado a la producción de bajo coste para empresas internacionales. Ma tiene un enfoque muy diferente. Considera Internet como un fenómeno mundial que no conoce fronteras. Hoy en día, las empresas de Alibaba atienden a 600 millones de clientes en 240 países. Ma pretende expandirse agresivamente en los mercados estadounidense, europeo y emergentes, uniendo a 1 millón de pequeñas empresas con 2000 millones de consumidores asiáticos. También tiene planes para trastocar los sectores de la banca comercial y los seguros de China.
En los momentos que he pasado con él, Ma disfruta contando su historia de vida. Criado en un entorno humilde en Hangzhou durante la década de 1980, superó un obstáculo tras otro. Fue rechazado prácticamente en todas las escuelas a las que se presentó, incluso en las de primaria, porque no le iba bien en matemáticas.
Pero perseveró. Desde los 12 hasta los 20 años, recorrió en bicicleta 40 minutos hasta un hotel donde podía practicar su inglés. “China se estaba abriendo y llegaban muchos turistas extranjeros”, dijo. “Les hacía de guía gratuito. Esos ocho años me cambiaron profundamente, porque me volví más globalizado que la mayoría de los chinos. Lo que los visitantes extranjeros nos contaban era distinto de lo que aprendía de mis profesores y de los libros.”
De joven, Ma solicitó empleo en 30 empresas y fue rechazado en todas. Pareció sentirse más dolido por su experiencia en Kentucky Fried Chicken, donde se presentaron 24 personas y 23 consiguieron trabajo. Ma fue el único candidato rechazado. En consecuencia, se convirtió en profesor de inglés en el Hangzhou Electronics Technology College. Cuando visitó Estados Unidos por primera vez, en 1999, quedó impresionado por la cultura emprendedora que vio en California. “Obtuve mi sueño de Estados Unidos”, dijo. “Por las noches en Silicon Valley, las carreteras estaban llenas de coches y todos los edificios tenían luces encendidas. Esa es la visión de lo que quería crear [en casa, en China].”
Al regresar a Hangzhou, él y Joe Tsai (actualmente vicepresidente ejecutivo) fundaron Alibaba en el modesto apartamento de Ma. “Elegimos el nombre —explicó—, porque la gente en todas partes lo asocia con ‘Ábrete, Sésamo’, la orden que Alí Babá usaba para abrir las puertas de los tesoros ocultos de Las mil y una noches.” Ma se centró en aplicar las ideas de su equipo para ayudar a las empresas y a los consumidores a encontrar sus propios tesoros ocultos. No logró reunir ni siquiera 2 millones de dólares de capitalistas de riesgo estadounidenses, pero, una vez más, perseveró. Finalmente, consiguió 5 millones de dólares a través de Goldman Sachs y, más tarde, Masayoshi Son, de SoftBank (Japón), invirtió 20 millones de dólares.
Ma tiene una gran pasión por construir el ecosistema de Alibaba para ayudar a las personas, una filosofía que trata de integrar en el ADN de la empresa. En la fundación de la empresa, concedió generosos paquetes de opciones sobre acciones a los primeros empleados porque quería enriquecer sus vidas. El día de la OPI, insistió en que los seis valores de Alibaba —Cliente primero, Trabajo en equipo, Abrazar el cambio, Integridad, Pasión, Compromiso— se inscribieran en los pilares de la Bolsa de Nueva York.
El compromiso de Ma con una causa más grande que él mismo lo ha impulsado hacia adelante.
“Mi visión es construir un ecosistema de comercio electrónico que permita a los consumidores y las empresas realizar todos los aspectos de su actividad en línea. Quiero crear un millón de empleos, cambiar el entorno social y económico de China y convertirla en el mayor mercado de Internet del mundo.”
Los líderes tecnológicos estadounidenses, como Larry Page, de Google, y Mark Zuckerberg, de Facebook, han puesto el énfasis en la tecnología y el producto por encima de todo. Ma no. “No soy un tipo de tecnología”, dijo. “Miro la tecnología con los ojos de mis clientes, los ojos de la gente normal.”
Con su carácter despreocupado, Ma participa en espectáculos de talentos anuales en los que canta canciones pop. También practica tai chi y artes marciales, que describe como “la forma más sencilla de explicar el confucianismo, el budismo y el taoísmo. Estas prácticas valoran la fraternidad, la moralidad, el valor, la emoción y la conciencia.”
Ma se preocupa de que China perdiera una generación entera cuando Mao Zedong eliminó gradualmente el confucianismo y otras formas de espiritualidad. Su audaz visión es devolver ese sentido de valores y propósito a la siguiente generación. “No necesitamos políticas, sino personas auténticas”, dijo. Ma es muy ético en sus prácticas empresariales. Señaló: “Preferiría cerrar mi empresa antes que pagar un soborno.”
Pese a toda su confianza, Ma no está exento de preocupaciones. Cree que sus mayores desafíos son crear valor auténtico para sus clientes, trabajar de manera cooperativa con el gobierno y formar su equipo de líderes globales. Le gustaría utilizar su fortuna para fundar una universidad para emprendedores que pueda formar a la próxima generación de empresarios chinos. “Nuestro desafío —dijo Ma— es ayudar a más personas a ganar dinero de forma sostenible. Eso no solo es bueno para ellas, sino también para la sociedad.”
Desarrollar la inteligencia global (GQ)
Ma encarna la inteligencia global, o GQ, que necesitan los líderes globales de hoy. Para tener éxito en el nuevo contexto global, las empresas deberán cultivar un grupo de directivos —hasta 500 por empresa— que posean las capacidades de los líderes globales. Desarrollar a estos nuevos líderes exige experiencias de liderazgo únicas, idealmente en mercados emergentes, combinadas con programas de desarrollo del liderazgo que difieren sustancialmente de los programas de formación corporativa actuales. Tradicionalmente, estos últimos se han centrado en las habilidades directivas y en la construcción del conocimiento funcional de cada persona. Sin embargo, las deficiencias de los líderes —y sus fracasos posteriores— suelen deberse a la falta de capacidades de liderazgo que llamamos inteligencia global, o GQ.
La GQ se compone de siete elementos, todos ellos esenciales para los líderes globales:
Adaptabilidad
Conciencia
Curiosidad
Empatía
Alineación
Colaboración
Integración
Varias de estas características —como la conciencia— parecen muy similares a partes del proceso que hemos analizado para descubrir tu True North. Así fue diseñado. Las interacciones globales aumentan el estrés al que se enfrentan los líderes. Cuanto más global es el contexto, más exigente se vuelve el liderazgo. Cuando los líderes se ven en situaciones de mercados emergentes, la complejidad aumenta exponencialmente, porque las diferencias en idioma, cultura, preferencias de los clientes, tácticas de negociación, prácticas empresariales, leyes y normas éticas son muy grandes. Lo mismo ocurre con las actividades de la vida cotidiana en estos países. Por eso muchos líderes, por lo demás sólidos, tienen dificultades con las asignaciones globales y con el trabajo en mercados emergentes.
Analicemos cada una de estas características de los líderes globales.
Adaptabilidad
Ser un líder global exige la capacidad de comprender el mundo volátil de hoy y de anticipar los cambios que llegarán en los años venideros. Los líderes globales deben ser capaces de adaptarse rápidamente a un contexto global en rápida evolución, trasladando recursos a áreas de oportunidad y desarrollando planes de contingencia para afrontar situaciones geopolíticas adversas.
Esto es especialmente cierto en los mercados emergentes, donde los frecuentes cambios de gobierno, las fluctuaciones monetarias, las crisis financieras, los conflictos étnicos, las guerras y el terrorismo pueden cambiar literalmente el clima empresarial de la noche a la mañana. En los últimos años hemos visto que esto ocurre en Grecia, Egipto, Irak, Pakistán, Ucrania, Rusia e India, por mencionar solo algunos casos. Los líderes globales deben estar preparados para modificar sus tácticas con rapidez y adaptarse a los cambios.
Conciencia
Los líderes necesitan comprender el mundo que los rodea, así como a sí mismos —sus fortalezas, vulnerabilidades y sesgos—, para percibir cómo reaccionarán ante las importantes diferencias culturales con las que se encuentran. Cuando personas de países desarrollados viven en mercados emergentes, toman mucha más conciencia de sí mismas y de sus inseguridades, a medida que empiezan a comprender la complejidad de otras lenguas, el hecho de estar en minoría y las diferencias de culturas y normas.
Curiosidad
Los líderes globales deben sentir una profunda curiosidad por las culturas que encuentran. Esto incluye una pasión personal por las experiencias diversas y un deseo insaciable de aprender de otras culturas. También deben ser humildes para reconocer que las normas culturales y las formas de hacer las cosas que guían a otras culturas pueden ser, con frecuencia, superiores a las propias. Cuando visita un mercado emergente, como China o India, ¿se aloja en un hotel de lujo y come en restaurantes occidentales, o sale al país, conoce a la gente, acude a mercados y tiendas locales y visita las casas de las personas para ver cómo viven? Esa es la diferencia entre los líderes nacionales que viajan al extranjero y los líderes globales que están abiertos a experimentar todo lo que el mundo tiene para ofrecer.
Empatía
La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Requiere humildad y la capacidad de relacionarse personalmente con personas de otras culturas, en lugar de mantenerse al margen y juzgarlas. La empatía genera afinidad y vínculos, y crea relaciones duraderas. Solo con empatía los líderes logran el mayor nivel de compromiso de los colegas de distintas culturas y los empoderan para alcanzar un rendimiento excepcional.
Alineación
El desafío para los líderes globales es alinear a todos los empleados en torno a la misión y los valores de la empresa, un compromiso que trasciende las diferencias nacionales y culturales. Lograr esta alineación es mucho más difícil en un contexto global, porque las prácticas empresariales y la ética de los mercados emergentes suelen diferir de forma tan marcada de las de los países desarrollados. Así, los líderes globales piden a los empleados locales que antepongan la misión y los valores de la empresa a las prácticas empresariales y los valores de los países en los que han crecido y trabajado. Ya no basta con cumplir las leyes y la ética sin tener en cuenta las consecuencias negativas que sus prácticas empresariales puedan tener en los países en los que operan. Sin embargo, esto no significa renunciar a su cultura ni a las normas por las que viven, porque las normas pueden variar mucho de un país a otro.
Colaboración
En un contexto global, la colaboración es la capacidad de crear redes horizontales que atraviesen las fronteras geográficas, reunir a personas en torno a objetivos comunes y establecer un modus operandi que trascienda las normas geográficas. En las colaboraciones globales auténticas, los participantes anteponen los objetivos de la empresa y del proyecto y trabajan juntos en alianzas para alcanzarlos. Las colaboraciones geográficas más exitosas están dirigidas por líderes globales que conocen los puntos fuertes y débiles de cada grupo regional y que asignan tareas dentro del equipo para aprovechar sus fortalezas relativas.
Integración
Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes globales es integrar las cuestiones locales y globales en una estrategia corporativa integrada. Esa estrategia les permite optimizar de forma eficiente su posición en una amplia variedad de mercados locales para crear una ventaja competitiva sostenible. Para lograrlo se requiere un profundo conocimiento de los mercados locales y una visión global que permita ver cómo sus empresas pueden atender las necesidades de los clientes de manera superior, aprovechando sus fortalezas corporativas. Es la única forma de competir con ventaja frente a las empresas locales, que a menudo tienen una ventaja de costes porque operan en la región.
Como explicó el director de operaciones (COO) de Unilever, Harish Manwani, “Contamos con un modelo organizativo distribuido globalmente que equilibra la relevancia local con el aprovechamiento global.”
No creemos en “Piensa local; actúa global”. En cambio, creemos en “Actúa local; piensa global”. La empresa comienza actuando a nivel local, generando relevancia mediante la comprensión de las necesidades y los deseos de los consumidores y de sus culturas locales. Después, aprovechamos los vastos recursos globales de Unilever para ofrecer productos superiores que satisfagan esas necesidades. Así es como obtenemos ventaja competitiva frente a los productores locales. Estamos comprometidos con llevar nuestra experiencia a los mercados locales.
Los auténticos líderes globales de hoy reconocen que, en el futuro, las empresas solo podrán prosperar si sirven de forma equitativa a todas las personas del mundo y, al mismo tiempo, contribuyen a sus sociedades.
Reproducido de Discover Your True North, edición ampliada y actualizada, Copyright © 2015 by Bill George. Publicado por Wiley.
Republicado con permiso de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu), la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.” La publicación no implica el respaldo de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Bill George es un autor best seller.
Imagen: Jack Ma, fundador y presidente ejecutivo de Alibaba Group, 9 de junio de 2015. REUTERS/Mike Segar
