«La clave de la gestión es deshacerse de los gerentes», aconsejó Ricardo Semler, cuya charla TED se hizo viral e introdujo términos como «democracia industrial» y «reingeniería corporativa». Es importante señalar que el señor Semler no es un académico ni un experto en teoría de la gestión: es el director ejecutivo de una empresa industrial exitosa. Es poco probable que sus opiniones representen el pensamiento mayoritario sobre el diseño organizacional. Pero quizá haya llegado el momento de redefinir el término «gerente» y preguntarnos si la idea de «gestión», heredada de la era industrial, ha dejado de ser útil.
El Banco Mundial estima que la fuerza laboral mundial asciende a unos 3.500 millones de personas, y de ningún modo esperaría, y mucho menos defendería, que quienes trabajan hoy pasaran a una estructura sin gestión en el futuro próximo o incluso a medio plazo. La gran mayoría del trabajo que implica mano de obra humana sigue realizándose mejor dentro de una estructura organizacional tradicional.
En un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), las empresas tecnológicas unicornio serán las primeras en adoptar un modelo posjerárquico. De hecho, algunas ya lo han adoptado. El panorama competitivo actual se define con una palabra: disrupción. Las ideas de progreso gradual, mejora continua y optimización de procesos ya no bastan; esas prácticas son necesarias, pero insuficientes. Hoy es imposible construir un éxito duradero sin el «intraemprendimiento»: crear nuevas ideas desde dentro de una organización.
Netflix ejemplifica mejor que ninguna otra empresa los dilemas organizacionales a los que se enfrentan los disruptores ambiciosos. Su gurú de recursos humanos, Patty McCord, identificó un problema que, en retrospectiva, parece evidente: a medida que las empresas crecen, también aumenta su complejidad. Pero eso reduce la densidad de talento: la proporción de personas de alto rendimiento dentro de una organización.
La presentación que elaboró junto con el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, se hizo viral, y Sheryl Sandberg se refirió a ella como posiblemente el documento más importante surgido de Silicon Valley. Dicho esto, Patty McCord no recibió elogios por identificar problemas. Lo que cautivó la imaginación de todos fueron las soluciones poco convencionales que propuso: «Con los años aprendimos que, si pedíamos a las personas que se guiaran por la lógica y el sentido común en vez de por políticas formales, la mayoría de las veces obteníamos mejores resultados y a menor costo».
Los comentarios sobre la cultura corporativa de Netflix suelen centrarse en sus políticas concretas de recursos humanos, como las vacaciones que cada persona se asigna y la ausencia de informes de gastos de viaje. Pero estas son solo derivaciones de una visión más amplia: no es necesario gestionar una gran complejidad empresarial mediante procesos estandarizados y un reglamento cada vez más extenso. Patty McCord defendía exactamente lo contrario: limitar la tiranía de los procedimientos, incorporar personas de alto rendimiento y dejar que se autogestionen en un entorno de máxima flexibilidad.
Hoy definimos la gestión como el proceso de ocuparse de cosas o personas, o de controlarlas. Y si esto no es una señal de alarma para un director ejecutivo que dirige cualquier empresa que no sea una fábrica de artículos estandarizados, no sé qué lo sería. Controlar cosas ya no parece factible, y controlar a las personas es francamente contraproducente. Steve Jobs dio en el clavo cuando dijo: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y luego decirles qué hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer».
El cofundador de Apple es considerado, con razón, uno de los mayores visionarios de nuestro tiempo, pero si hubiera nacido, por ejemplo, en el siglo XVII —o incluso 50 años antes—, dudo que sus contemporáneos hubieran acogido esa afirmación. La era posterior a la gestión apenas empieza a despuntar. Y el ritmo cada vez más acelerado del progreso tecnológico es el responsable de destruir los viejos paradigmas.
En una sociedad preindustrial, permitir que personas inteligentes dijeran a los terratenientes qué hacer no habría mejorado los resultados económicos. En el mejor de los casos, habría provocado burlas. En aquel momento no había indicios de que el crecimiento de la producción y el de la población no fueran una misma cosa.
Aunque la división del trabajo fue el sello distintivo de la era industrial, hoy resulta cada vez más difícil desglosar y asignar el trabajo administrativo en tareas específicas. Independientemente de cómo describamos el presente —la era digital, la Cuarta Revolución Industrial o la «segunda era de las máquinas»—, la realidad es que todo trabajo que requiere supervisión se está delegando en robots y algoritmos. El trabajo no estandarizado, creativo y experimental, en cambio, no se presta de forma natural a la gestión.
El segundo cambio fundamental que vemos ahora es que la estrategia de elaborar un plan y luego ejecutarlo ya no es viable. Lo que antes se conocía como «ir saliendo del paso» ahora se considera una adaptación a un entorno que cambia rápidamente. La estrategia, tal como la conocemos, ha muerto. Afrontar la incertidumbre es el principal desafío y, como reza el cliché, también la principal oportunidad. Si tu empresa no es la que provoca la disrupción, es una clara señal de que está a punto de sufrirla.
En definitiva, el modelo jerárquico de gestión ya no se ajusta a los desafíos de la economía moderna. Todos los pilares de una organización tradicional están ahora en plena transformación, como conceptualizó brillantemente Tanmay Vora.
El vocabulario empresarial suele proteger el statu quo: los directores dirigen, los presidentes presiden y los gerentes gestionan. Pero todas esas actividades aportan mucho menos valor que antes. En aras del orden, limitan la innovación y sofocan la creatividad.
La conciencia del contexto, la visión periférica, el pensamiento de diseño y el enfoque multidisciplinario son términos que están de moda en el lenguaje de oficina actual. Y con razón. Una organización basada en proyectos y sin cargos —donde quien ayer era miembro del equipo hoy lo lidera— puede ofrecer la flexibilidad y agilidad que anhelan las empresas.
«Curador del contexto» es el término que me gustaría incorporar al vocabulario empresarial. Liderar un proyecto no consiste en asignar tareas y supervisar el rendimiento, sino en empoderar, definir el contexto general y vincular de forma orgánica el trabajo de un equipo con el resto de la empresa. Seguir el ejemplo de Netflix y aspirar a una mayor densidad de talento es solo la mitad del desafío. La clave para liberar todo el potencial de las personas de alto rendimiento es cuidar el contexto en el que pueden destacar, en lugar de intentar gestionarlas.
