«La transparencia es una farsa y está sobrevalorada», me dijo hace poco, durante un almuerzo de negocios, el director ejecutivo de una empresa alimentaria. Hablábamos de las exigencias de que las empresas sean totalmente transparentes, así como de la tendencia en las redes sociales a compartir experiencias y pensamientos en tiempo real urbi et orbi, tanto con amigos como con desconocidos. El director ejecutivo añadió que lo que llamó el striptease digital que algunas personas hacen en sus blogs de Facebook o LinkedIn no era más que una actuación, la proyección de una identidad ficticia, y que, en realidad, lo único que hacían era crear una personalidad para agradar a un público, en lugar de reflejar de verdad lo que ocurría en sus vidas. Además, dijo, remachando su argumento, las empresas suelen responder a las exigencias de transparencia total lanzando campañas de marketing y comunicación sobrecargadas y poco convincentes que, francamente, no redundan en beneficio de los accionistas.
Estoy seguro de que muchos otros directores ejecutivos, incómodos con la idea de que sus acciones y decisiones estén sometidas a un escrutinio constante y total, comparten este análisis mayoritariamente negativo de la transparencia empresarial. Seamos sinceros: a pocos nos resulta muy atractiva la idea de estar bajo la lupa.
Pero si no vamos a descartar de plano la cuestión de la transparencia y queremos analizarla a fondo, debemos empezar por algunas preguntas básicas: en primer lugar, ¿qué entendemos por transparencia en las empresas? Y, en segundo lugar, ¿contribuye la transparencia a que las empresas sean más rentables?
Para empezar, la transparencia significa cosas distintas para distintas personas. Desde la perspectiva de los requisitos de cumplimiento, puede significar simplemente que una empresa divulgará información completa, precisa y oportuna, principalmente a sus accionistas (1).
Pero algunos defensores de la transparencia corporativa quieren ir mucho más allá de limitarse a cumplir los requisitos de los informes tradicionales, y sostienen que el cumplimiento por sí solo no basta. Por ejemplo, Adam Werbach, pionero de la sostenibilidad empresarial, escribe: «La verdadera transparencia (…) es la que más empresas pasan por alto y la que marca toda la diferencia. Además de hacer que las operaciones cumplan las normas, comparta ampliamente la información dentro y fuera de una organización. Esto permitirá que una empresa se abra a más mejoras e innovaciones» (2).
Para alcanzar este grado de apertura, Werbach recomienda que las empresas desarrollen un triple balance ampliado que, además de integrar la protección del medioambiente, la equidad social y la salud económica, incorpore también la vitalidad cultural. Werbach explica que la empresa no debería considerar estas prácticas un ejercicio de relaciones públicas, sino que también deberían impulsar y respaldar la transparencia interna, que a su vez se refleja en lo que la empresa comunica al mundo exterior.
Dicho esto, las investigaciones revelan que muchas empresas dejan mucho que desear en materia de transparencia interna. Según una encuesta reciente, el 71 por ciento de los empleados dijo que sentía que sus directivos no dedicaban suficiente tiempo a comunicar los objetivos de la empresa a la plantilla. (3) «Al preguntarles qué frenaba a su empresa, el 50 por ciento de estos empleados señaló la falta de transparencia en toda la empresa». (4)
Para mejorar la transparencia interna, la alta dirección dispone de tres opciones:
- Comunicación interna basada en plataformas interactivas que faciliten el contacto entre empleados, como Yammer, Chatter, Jive o Telligent. Si se gestionan adecuadamente, pueden mejorar la interacción en distintos niveles, fomentar el debate entre grupos formales e informales y contribuir tanto a los flujos de información como a la difusión de las mejores prácticas. No hace falta decir que la transparencia aumentará a medida que la alta dirección comparta información sobre los principales asuntos que afectan a la empresa.
- Reconocimiento de las contribuciones individuales o grupales mediante incentivos que promuevan nuevas ideas e innovación. Es importante reconocer no solo las ideas que se ponen en práctica, sino también las que no han podido llevarse a cabo por cualquier motivo, ya sea por los costos o por la oportunidad.
– Instalar un sistema de oficinas de planta abierta que facilite el acceso y la interacción entre los distintos departamentos.
En cuanto a esto último, durante un viaje reciente a Estados Unidos tuve la oportunidad de visitar varios edificios que ejemplifican mejor los principios de transparencia aplicados a la arquitectura. La sede de la Fundación Ford, creada por Kevin Roche en 1963 en Midtown Manhattan, tiene en su centro un enorme atrio con árboles, alrededor del cual se disponen todas las plantas, y desde donde también es posible ver prácticamente todo lo que ocurre en el edificio, excepto en las oficinas de los directores. El diseño, que utiliza vidrio, simboliza las prácticas transparentes de una organización sin fines de lucro como la Fundación Ford, expresadas a través de sus programas e iniciativas de comunicación.
También me impresionó Evans Hall, en la Escuela de Administración de Yale, en New Haven, Connecticut, donde Norman Foster creó un edificio de cuatro plantas con paredes exteriores e interiores de vidrio, construido alrededor de un patio, igual que la Fundación Ford, aunque abierto al cielo. La biblioteca, la cafetería, el auditorio y los accesos a las aulas y los pasillos se disponen alrededor del patio, lo que permite ver lo que ocurre en la mayor parte del edificio. Una vez más, el diseño pretende reflejar el ideal de transparencia en el entorno corporativo.
Entonces, ¿debería aplicarse en todas partes este ideal de transparencia física? ¿Deberían todas las empresas adoptar oficinas de planta abierta?
El campus de Apple, que también tuve el privilegio de visitar, está situado en el intrigante número 1 de Infinite Loop, en Cupertino, California. Apple es ahora la empresa líder mundial por valor de sus acciones y también se la considera una de las más innovadoras. Al mismo tiempo, la cultura corporativa impuesta por su fundador, Steve Jobs, restringía la comunicación y no decía nada sobre sus productos y servicios hasta el momento de su lanzamiento. Es bien conocida la obsesión de Jobs por mantener los proyectos estrictamente en secreto, y los empleados que hablan de asuntos de la empresa con los medios de comunicación aún pueden encontrarse buscando un nuevo empleador.
El diseño del campus de Apple, que data de 1993 (está construyendo una nueva sede espectacular, también diseñada por Norman Foster, a unos pocos kilómetros), refleja plenamente la cultura de secretismo que ha llegado a caracterizar a la empresa. Se accede al atrio central por una única entrada flanqueada por guardias de seguridad que comprueban la identidad de todo el mundo, tanto visitantes como empleados, y hacen volver a cualquiera que no tenga permiso para estar allí. Está prohibido tomar fotografías dentro del edificio. El sancta sanctorum es el laboratorio de investigación dirigido por Jony Ive: un espacio cerrado, con ventanas tintadas y acceso extremadamente limitado. (5)
Curiosamente, el diseño de la sede de Apple contrasta enormemente con sus tiendas, abiertas al mundo, con escaleras de vidrio y espacios diáfanos, bien iluminadas y donde se puede ver todo lo que ocurre. ¿No hay aquí una contradicción?
En realidad, no. La cultura de secretismo de Apple se aplica a las primeras etapas de su cadena de valor: diseño, producción y distribución. Su objetivo es proteger la innovación hasta el último momento y mantener el elemento sorpresa de sus productos hasta que se lanzan: una estrategia que tiene perfecto sentido estratégico. Pero, una vez que el producto sale al mercado, Apple es un modelo de transparencia a la hora de ofrecer información sobre sus creaciones y en lo que respecta al servicio al cliente. Apple revela muy poco sobre su política corporativa, sus estrategias o sus investigaciones, pero dice mucho sobre sus productos y lo que pueden hacer. Steve Jobs era un comunicador nato, una habilidad que comparte Tim Cook.
En resumen, Apple demuestra que la transparencia total en todos los ámbitos de la actividad de una empresa no es necesariamente la mejor manera de generar innovación y rentabilidad. En su artículo «The Transparency Trap», Ethan Bernstein sostiene de manera convincente que la transparencia total no es aconsejable, al menos en tres ámbitos de la actividad empresarial.
En primer lugar, las oficinas de planta abierta donde todo está a la vista pueden inhibir la innovación y la capacidad de los empleados para realizar sus tareas; estos pueden sentir que, en esencia, están bajo vigilancia. Esto ocurre especialmente cuando distintos grupos de trabajo comparten el mismo espacio y cada uno ve la tarea en curso desde perspectivas muy diferentes. Un amigo mío que es chef me ha dicho que muchos cocineros se sienten más cómodos trabajando en una cocina fuera de la vista del público que en restaurantes donde la zona de preparación está abierta a los comensales, una tendencia que se ha puesto de moda en los últimos años. Los espacios reservados para que trabaje un departamento pueden aumentar la productividad, al liberar a los empleados de la sensación de que el Gran Hermano los vigila.
En segundo lugar, Bernstein sostiene que, si bien la transparencia es excelente para informar a la plantilla sobre decisiones clave, no resulta tan beneficiosa para generar comentarios sobre el desempeño de los empleados. Algunos departamentos, por ejemplo, usan una pizarra para registrar el éxito en el cumplimiento de objetivos. Bernstein advierte que, a veces, es mejor no hacer público lo que han conseguido los integrantes individuales del equipo. Alguien puede estar pasando por un momento difícil, o contribuir al esfuerzo colectivo en detrimento propio, y la sensación de que lo señalen y avergüencen difícilmente es la mejor motivación.
El último ámbito en el que no se aconseja la transparencia es durante ciertas etapas del proceso de innovación, experimentación o desarrollo —como en el caso de Apple— o cuando están en marcha negociaciones delicadas. Por ejemplo, sería imprudente que alguien fuera del reducido círculo de directores y del departamento jurídico supiera de una fusión o adquisición con otra empresa. La plantilla puede sentir que se la ha mantenido al margen al enterarse de la adquisición por los medios de comunicación como consecuencia de filtraciones. Esto puede evitarse si se tiene preparado un plan de comunicación interna que pueda ponerse en práctica con poca antelación.
En resumen, la transparencia no es un valor absoluto para todas las empresas en todo momento. Concluyamos este capítulo con algunas ideas clave:
– La transparencia corporativa es una cuestión de grado. Debemos establecer qué grupos de la empresa necesitan más transparencia y cuáles son los objetivos, que principalmente serán impulsar la innovación, compartir conocimientos sobre la empresa o promover las mejores prácticas. Siempre es buena idea que la plantilla comprenda la estrategia y los objetivos de la empresa. La participación del director ejecutivo en este proceso, mediante los canales y medios adecuados al tamaño y las actividades de cada empresa, ayuda a que los empleados se sientan más involucrados.
– Es importante establecer un equilibrio entre transparencia y privacidad, tanto en lo relativo a las actividades de la plantilla como a la información individual y colectiva. Vivimos en un mundo donde el acceso a información sobre empresas y personas, verdadera y falsa, es universal e inmediato. En ese entorno, los directores pueden sentir que están permanentemente en escena. Debemos respetar el espacio personal de las personas.
– Las empresas se beneficiarán de aplicar prácticas de transparencia que vayan más allá del cumplimiento, respetando al mismo tiempo la confidencialidad que les proporciona ventajas competitivas. Una política de comunicación externa proactiva, que se adelante a los acontecimientos, generará una mejor percepción de la transparencia entre los distintos grupos de interés de la empresa. Al mismo tiempo, la transparencia genera confianza y fidelidad entre los clientes.
– La prueba decisiva de la transparencia es la autenticidad. En último término, lo que cuenta es que, cuando sea necesario, quienes dirigen una empresa puedan justificar razonablemente sus decisiones en la esfera pública, incluso cuando sean controvertidas.
En conclusión, la transparencia imperativa es excesiva y contraproducente. Como dijo célebremente el general De Gaulle: «El misterio es la esencia del prestigio» (6), y en parte tenía razón.
Foto: Pabellón de Papel en IE Business School, Madrid (España), diseñado por el arquitecto Sigeru Ban (2013).
Notas
(1) Elaborado a partir de
http://blog.experts-exchange.com/ee-tech-news/transparency-in-business-why-it-matters/.
(2) Adam Werbach, Strategy for Sustainability: A Business Manifesto (Boston, Mass: Harvard Business Publishing, 2009); p. 102.
(3) Coste de una comunicación interna deficiente
http://www.slideshare.net/ldickmeyer/cost-of-poor-internal-communications-912
(4) Ilya Pozin: ¿Cuánta transparencia es demasiada en las empresas?; Forbes, 4 February14.
http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/02/how-transparent-is-too-transparent/
(5) Walter Isaacson, Steve Jobs (Nueva York: Simon & Schuster, 2011); p.345
(6) Citado por Anthony Sampson, El Toque de Midas (Madrid: Ariel, 1990); p.45
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Santiago Iñiguez de Onzoño es el presidente de IE University y el decano de IE Business School en Madrid, España.
Imagen: Empleados conversan en oficinas del centro de Madrid el 5 de diciembre de 2008. REUTERS/Susana Vera.
