Como parte de una serie de blogs sobre Social Entrepreneurs, hablamos con Kristin Richmond, cofundadora de Revolution Foods, empresa que busca transformar la forma en que Estados Unidos se alimenta, haciendo que las comidas saludables, inspiradas en los niños y elaboradas por chefs, estén al alcance de todas las familias.
Usted y [Revolution Foods co-founder] Kirsten Saenz Tobey han recorrido un camino increíble durante la última década. Usted empezó a preparar opciones de almuerzo saludables en su casa de Oakland, CA, y hoy Revolution Foods encamina su trayectoria para convertirse en una empresa B registrada de 130 millones de dólares, que ofrece más de 1,4 millones de comidas asequibles y nutritivas cada semana a estudiantes en 27 ciudades de Estados Unidos. Además, usted tiene presencia minorista en más de 3000 supermercados de Estados Unidos. ¿Cuál fue la inspiración inicial detrás de la idea?
Para que se haga una idea de la magnitud del problema, 1 de cada 3 estudiantes de las escuelas a las que atendemos tiene obesidad, y cerca del 50 % de ellos corre el riesgo de desarrollar diabetes de tipo 2 a lo largo de su vida. Esto tiene un enorme impacto en los resultados de salud individuales y en las familias, pero también supone una enorme carga de costes para el país en su conjunto. Por eso, encaminar a los niños hacia hábitos alimentarios más saludables debería ser una prioridad nacional urgente.
A nivel personal, Kirsten y yo tenemos experiencia en el ámbito educativo. Hemos visto de primera mano la relación entre cuerpos sanos y mentes sanas, y la diferencia que puede marcar una dieta saludable en la capacidad de atención de los niños, en su comportamiento en el aula y en su éxito académico general. Desde que creamos la empresa, nuestra intención ha sido utilizar la nutrición como palanca para preparar a los niños para el éxito, tanto dentro como fuera del aula.
Nuestra otra motivación fue dirigir una empresa que garantice el acceso para todos. Sea cual sea el modelo que construyamos en Revolution Foods para abordar el reto de la alimentación saludable, la prueba decisiva es que funcione para todas las familias a las que proporcionamos nuestras comidas y programas. Estos principios rectores son la base de todo lo que hemos construido juntos.
Para atender a las escuelas públicas de Estados Unidos en el marco del Free and Reduced Lunch Program (dirigido a niños de bajos ingresos), usted compite a menudo con proveedores que dependen en gran medida de alimentos procesados, sodio, ingredientes artificiales y aceites poco saludables. ¿Cómo logra competir en precio pese a depender de alimentos de mayor calidad y totalmente naturales –¿cómo lograron romper la disyuntiva entre coste y calidad?
Desde el primer momento, en nuestro trabajo sobre la cadena de suministro, el diseño de productos y la estrategia nutricional, construimos el modelo en torno a ingredientes frescos, reales y enteros. Al principio fue difícil, porque había ciertos productos a los que simplemente no podíamos acceder a los precios que necesitábamos. Hoy lo que ofrecemos es un gran volumen y la capacidad de llegar a los consumidores desde edades tempranas para inculcar hábitos alimentarios saludables de por vida. Eso resulta atractivo para socios que buscan tener un mayor impacto. El rendimiento financiero por unidad no es el que sería en el comercio minorista, pero, si se considera el conjunto, a menudo resulta muy atractivo para un proveedor con ideas afines. Contamos con proveedores locales y nacionales para que el modelo funcione, y los alimentos frescos y reales son nuestra prioridad número uno.
En segundo lugar, nos centramos de forma implacable en la eficiencia operativa. En cada etapa, desde el abastecimiento hasta la cocción, el montaje y la distribución de las comidas, hemos trabajado de manera constante para reducir costes en todo el sistema. Esto no significa pagar menos a los trabajadores. Parte de nuestra misión es crear empleos saludables (y, lo que es más importante, trayectorias profesionales) para todos nuestros empleados.
Remunerar de forma justa a los empleados se está convirtiendo en un tema candente; algunos directores ejecutivos están dando pasos significativos, pero muchas empresas se quejan de que les hará perder competitividad. ¿Puede contarnos más sobre sus paquetes de remuneración para los empleados?
Todo comienza con un compromiso con las familias de las comunidades a las que servimos. Contamos con casi 1500 empleados, y la mayoría vive en el distrito escolar público al que Revolution Foods presta servicio en esa área metropolitana concreta. Con frecuencia, sus hijos, sobrinos o sobrinas asisten a una escuela a la que servimos. Trabajamos para ofrecer salarios justos y paquetes de prestaciones a nuestros empleados.
Además, creemos que esto es un esfuerzo de equipo, y todos deberían tener un interés en lo que construyen para ellos mismos y para sus familias. Por eso, todos y cada uno de los empleados, desde el director ejecutivo hasta el gestor de cuentas escolares o los conductores y los lavaplatos, tienen la oportunidad de ser propietarios de una parte de nuestra empresa mediante opciones sobre acciones tras un año de trabajo con nosotros. No es solo una declaración de intenciones. Forma parte de nuestro ethos y es lo que impulsa la calidad y el compromiso dentro de nuestra empresa. Nuestros inversores han respaldado y fomentado las opciones sobre acciones para empleados en todas las rondas de financiación que hemos tenido, y espero que en adelante se convierta en una práctica habitual en las empresas.
Hay distintas formas de pensar en cómo Revolution Foods escala su modelo: mediante el crecimiento orgánico, mediante el efecto competitivo sobre otros actores del sector y mediante el cambio normativo. Empecemos por su modelo de servicio directo. ¿Está replicando el modelo en nuevas zonas geográficas?
Crecemos entre un 30 % y un 40 % interanual. Solo este año estamos lanzando operaciones en Tennessee, Arizona, Boston, Filadelfia y San Antonio. Aunque seguiremos creciendo con determinación, también somos conscientes de que no es lo bastante rápido, porque la necesidad es mucho mayor. Para ayudarnos a llegar antes a un panorama nacional, estamos desarrollando prototipos de nuestras comidas saludables con una vida útil más larga para venderlas a través de otros canales, como Walmart y Safeway.
Más allá de crecer en su cuota de mercado directa, ha tenido una mayor influencia en el sector. Demostró con éxito que existe un mercado para los alimentos saludables tanto entre padres como entre niños, y el viejo argumento de los proveedores tradicionales, «¡Pero los niños no se lo comen!», ya no se sostiene. ¿Cómo está cambiando el panorama del sector y cómo ha contribuido usted a ese cambio?
Siempre hemos estado orgullosos de decir que no hay ninguna razón por la que no podamos servir comidas de la máxima calidad, deliciosas y que a los niños les gusten y disfruten. Compartimos nuestros datos y resultados para combatir los estereotipos según los cuales los niños se niegan a comer alimentos no procesados. Las comidas de buena calidad no acaban en la basura, y no es un desperdicio de recursos invertir aquí.
La primera dama Michelle Obama también ha desempeñado un papel enorme en esto: es una de las razones por las que el panorama está cambiando tan rápido. Hemos trabajado con su equipo en Let’s Move! y hemos mantenido múltiples debates con representantes del gobierno sobre los menús, sobre cómo impulsar la participación en programas como Breakfast in the Classroom y sobre cómo usar productos frescos para ofrecer una gran nutrición a los niños. También hemos abierto nuestros libros de cuentas y compartido nuestra estructura de costes en los distintos componentes de las comidas, y hemos aportado nuestra experiencia sobre las tendencias de costes en lo que consideramos realista a la hora de preparar una comida saludable. Desempeñamos un papel activo con múltiples partes interesadas, siempre con el objetivo último de preparar a los niños para el éxito, y empezamos a ver nuevas políticas que ampliarán la oferta de alimentos nutritivos para los escolares.
Ese es el papel que desempeñamos en el sector. En cuanto a los demás proveedores de servicios de alimentación, es difícil de medir. La buena noticia es que existe un conjunto amplio y creciente de distritos escolares de gestión propia en los que los directores de servicios de alimentación trabajan con mucho empeño para ofrecer alimentos de calidad a los niños de su distrito. Por tanto, la demanda de los responsables de la toma de decisiones dentro de los distritos escolares, incluidos los superintendentes y los directores de centro, está catalizando el cambio. El sector está cambiando con firmeza a medida que crece la demanda interna de los distritos escolares.
¿Qué consejo daría a otros emprendedores sociales o a jóvenes apasionados por este tema y entusiasmados con su modelo? ¿Cómo pueden replicar lo que usted hace en su contexto local?
No hay sustituto para remangarse y poner en marcha un piloto para ver cómo funciona la ejecución. Por pequeño y simple que fuera, el piloto que pusimos en marcha en una escuela chárter de mayor tamaño en Oakland, mientras estudiábamos en la escuela de negocios, nos permitió comprender el abastecimiento, la opinión de los estudiantes, el diseño de los menús y el modelo financiero. Nos sirvió de base para hablar con inversores e invitarlos a ver nuestro trabajo en acción. Redactar el plan de negocio es importante, pero poner en práctica los pasos y aprender sobre el terreno es mucho más importante.
Después, debe pensar en su estructura de capital. Un gran secreto de nuestro éxito a la hora de replicar el modelo es la financiación. Hemos captado más de 100 millones de dólares en capital de crecimiento durante los últimos nueve años y nos hemos centrado en atraer a inversores que creen de verdad que nuestro «los valores crean nuestro valor» como empresa. Hay todo un grupo de inversores que analizó nuestro modelo y dijo: «Lo siento, no es para mí; los modelos de rentabilidad no encajan con mi calendario ni con mis expectativas», pero hay algunos inversores que creen que los valores que defendemos crearán una empresa de gran impacto y enormemente valiosa. Mi consejo es que fije sus expectativas financieras con cuidado –nosotros fuimos muy reflexivos y precisos al modelizar nuestras estructuras de costes y nuestro calendario de retornos financieros– y que elija con cuidado a sus inversores y a los miembros de su consejo. La forma en que configure su estructura de gobierno es fundamental, porque, en última instancia, necesita su apoyo desde un punto de vista consultivo y financiero.
Sin embargo, por encima de casi cualquier otra cosa, es fundamental construir un equipo de categoría mundial y comprometido. Revolution Foods es mucho más grande que sus cofundadores. No habríamos arrancado si no hubiéramos pensado en cómo incorporar a personas mucho más preparadas que nosotros en sus ámbitos de competencia y con mucho que aportar. Así que mi último consejo es que empiece a pensar en quién necesita en su equipo, que contrate lo antes posible, que apoye e inspire a ese equipo y que aprenda de él. Sea a la vez seguro de sí mismo y muy humilde en su enfoque.
Lo mejor de dedicarse a lo que uno apasiona y construir una organización con corazón y propósito es que atraerá a personas impulsadas por esa misión que estarán con usted en las buenas y en las malas. Siempre decimos que iniciar una revolución nunca es fácil, pero merece cada gota de esfuerzo.
Autora: Kristin Richmond fue entrevistada por Katherine Milligan, directora y responsable de la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social.
Imagen: Estudiantes almuerzan en la Salusbury Primary School, en el noroeste de Londres, el 11 de junio de 2014. REUTERS/Suzanne Plunkett
