Lo único que absolutamente todo el mundo sabe sobre trabajar en Google es que hay comida gratis de calidad gourmet durante todo el día. Codorniz rellena, pan de maíz con nueces pecanas y lavanda,aloo gobi, frutas y verduras frescas, macarrones con queso Gruyère: solo hay que ir a buscarlo. Muchos saben también que Google ofrece gimnasios y masajes gratis, y generosas licencias parentales, además de bonificaciones en efectivo cuando nace un bebé; se admiten perros. Los hermosos espacios de oficina están a punto de ser mejorados en una nueva sede espectacular cuya construcción está prevista en Mountain View, California, informó el New York Times a finales de febrero (aunque los detalles sobre el campus eran escasos al cierre de edición). Así que, cuando la gente ve que Google GOOG-0,73 % ocupa el n.º 1 en la nueva clasificación de Fortune’s de las mejores empresas de Estados Unidos para trabajar —por sexta vez—, entiende que la razón deben ser esas increíbles ventajas para los empleados. Pero no es así. Las ventajas extraordinarias no son la razón por la que ninguna empresa entra en esta lista. La esencia de un gran lugar de trabajo es precisamente eso: una esencia, una cualidad indispensable que determina su carácter.
Comprender esa cualidad —entenderla lo bastante bien como para construir en torno a ella una organización empresarial— ha sido durante mucho tiempo el objetivo de las grandes compañías. Y su valor aumenta rápidamente. Esto se debe a que, a medida que cambia la economía, los empleadores que desconocen el secreto quedan en creciente desventaja frente a quienes sí lo conocen.
Esto nos devuelve a las famosas ventajas de Google. Lo cierto es que, si bien el talento más codiciado no suele acudir en masa a una empresa por ciertos beneficios y obsequios (por agradables que sean), las propias ventajas pueden enseñarnos algo sobre la esencia de la compañía: por qué algunos empleadores son imanes tan poderosos para los mejores trabajadores del mundo, año tras año. Escuchen lo que un ex-Googler contó en Quora.com sobre el bufé gratuito e incesante de Google: «me ayuda a entablar relaciones con mis colegas».
Un momento: ¿la comida ayuda a entablar relaciones? Sí, cuando se usa bien. Google, obsesionada con los datos, mide la longitud de las filas de la cafetería para asegurarse de que la gente tenga que esperar un rato (idealmente, de tres a cuatro minutos) y disponga de tiempo para conversar. Hace que la gente se siente en mesas largas, donde es más probable que quede al lado o enfrente de alguien a quien no conoce, y coloca esas mesas un poco demasiado cerca unas de otras, de modo que uno puede golpear a alguien al echar la silla hacia atrás y así conocer a alguien nuevo: los empleados lo llaman el «roce Google». Y ahora empezamos a ver la verdadera razón por la que Google ofrece toda esa comida fantástica gratis: asegurarse de que los trabajadores vayan a las cafeterías, donde empezarán a entablar y fortalecer relaciones personales.
Es decir, la comida es solo una herramienta para alcanzar un objetivo, y el objetivo son relaciones personales sólidas, numerosas y gratificantes. El éxito obviamente requiere más que comida gratis, pero estamos empezando a vislumbrar la explicación de la excelencia de un lugar de trabajo. Ese mismo Googler dijo: «La mejor ventaja de trabajar en Google es trabajar en Google», y la razón n.º 1 que dio fueron las personas: «Estamos rodeados de personas inteligentes y motivadas que crean el mejor entorno de aprendizaje que he conocido». (Para saber más sobre la estrategia de personal de la empresa, consulte «Las 10 cosas de Google para transformar su equipo y su lugar de trabajo» en este número).
Este es el sencillo secreto de todo gran lugar de trabajo: es personal, no «ventajonal». Se basa en las relaciones, no en las transacciones. Sorprendentemente, muchos empleadores aún no lo entienden, aunque fue la idea central de Robert Levering y Milton Moskowitz cuando elaboraron la primera lista de las 100 mejores a comienzos de la década de 1980. (Para conocer sus ideas sobre la clasificación de este año, consulte su introducción a la lista). «La clave para crear un gran lugar de trabajo», dijeron, «no era un conjunto prescriptivo de beneficios, programas y prácticas para los empleados, sino la construcción de relaciones de alta calidad en el lugar de trabajo». Al llegar mucho más profundamente a las personas de lo que jamás podrían hacerlo los beneficios corporativos y las oficinas modernas, esas relaciones explican por qué algunos trabajadores aman a sus empleadores y detestan irse, y por qué quienes buscan empleo estarían dispuestos a arrastrarse sobre cristales rotos para trabajar en esos lugares.
En el pasado, por supuesto, muchos lugares de trabajo que no eran excelentes han logrado tener éxito sin dominar esta comprensión. Y, sin duda, muchos seguirán prosperando. Pero todas las pruebas indican que este camino está a punto de volverse mucho más difícil. Es probable que los grandes y profundos cambios estructurales de la economía aumenten las ventajas que los grandes empleadores ya disfrutan en el mercado y perjudiquen aún más a las empresas que se queden atrás.
No es solo porque el capital humano esté adquiriendo más valor en todos los negocios. Esa tendencia lleva décadas en marcha, a medida que cada vez menos trabajadores funcionan como máquinas de bajo mantenimiento —por ejemplo, girando una llave en una fábrica— y cada vez más se convierten en pensadores y creadores. Lo extraordinario es que, mientras la mayoría de las tendencias acaban agotándose, esta no deja de avanzar. Los activos intangibles, derivados en su mayoría del capital humano, se dispararon del 17 % del valor de mercado del S&P 500 en 1975 al 84 % en 2015, señala la firma de asesoría Ocean Tomo. Incluso un fabricante como Stryker obtiene el 70 % de su valor de los intangibles; fabrica rodillas, caderas y otras articulaciones de reemplazo cargadas de capital intelectual.
Las empresas seguirán obteniendo una ventaja competitiva al atraer y conservar a los trabajadores más valiosos, razón suficiente para convertirse en un gran lugar de trabajo. Pero, curiosamente, también se está produciendo un cambio en quiénes se consideran valiosos. Durante décadas —desde que Peter Drucker acuñó el término a finales de la década de 1950—, los MVP eran los llamados trabajadores del conocimiento. Pero ese término ya no describe adecuadamente al personal más codiciado. La razón directa es que el conocimiento se está convirtiendo en un producto básico. La información, simple o compleja, está disponible al instante en línea. Las habilidades de conocimiento que deben aprenderse —finanzas corporativas, trigonometría, ingeniería eléctrica, programación— pueden aprenderse en cualquier parte del mundo mediante cursos en línea, muchos de ellos gratuitos. Incluso puede realizarlas un algoritmo ingenioso. El conocimiento sigue siendo enormemente importante, pero poco a poco se convierte en una ventaja competitiva menor.
A medida que la tecnología asume más habilidades basadas en hechos y reglas, propias del hemisferio izquierdo —las habilidades de los trabajadores del conocimiento—, los empleados que destacan en las relaciones humanas están surgiendo como los nuevos hombres y mujeres «de moda». Según la firma global de previsión Oxford Economics, cada vez más grandes empleadores reconocen que necesitan trabajadores con aptitudes para formar equipos, colaborar y mostrar sensibilidad cultural. Otros estudios muestran que los equipos más eficaces no son aquellos cuyos miembros presumen de tener los coeficientes intelectuales más altos, sino aquellos cuyos miembros son más sensibles a los pensamientos y sentimientos de los demás. Alex «Sandy» Pentland, profesor del MIT, reconocido científico de datos y director del Human Dynamics Laboratory de esa institución, ha resumido acertadamente la nueva realidad: «No son simplemente los más brillantes quienes tienen las mejores ideas; son quienes mejor saben recogerlas de los demás. No son solo los más decididos quienes impulsan el cambio; son quienes se implican más plenamente con personas afines. Y no es la riqueza ni el prestigio lo que mejor motiva a las personas; es el respeto y la ayuda de sus compañeros».
Sí, estos son los nuevos MVP corporativos.
Muchas empresas tendrán dificultades para encontrar y atraer a estos trabajadores de primera categoría, así como para emplearlos de maneras que aprovechen al máximo sus habilidades interpersonales. Pero, en su mayoría, las mejores empresas para trabajar ya lo hacen. Crear y construir relaciones es la esencia de lo que hacen. Pensemos en SAS, el gigante del software que es una de las pocas empresas que aparece cada año en nuestra clasificación de las 100 mejores desde que empezamos a publicarla en 1998. La empresa encuesta anualmente a sus empleados sobre el estado de sus relaciones: ¿Reciben comunicación abierta y respeto de sus compañeros? ¿Se les trata como seres humanos? O consideremos otra presencia habitual entre las 100 mejores, la cadena de supermercados Wegmans. Este es un comentario típico de un empleado: «Los compañeros realmente se preocupan unos por otros tanto en el plano profesional como en el personal». Las ventajas de estas empresas son bastante buenas. Pero son los propios empleados quienes las convierten en grandes lugares de trabajo.
A estas alturas ya se habrán dado cuenta de que hablamos de cultura: la manera en que las personas se comportan a cada momento sin que nadie se lo indique. Cada vez más empleadores ven la conexión entre la cultura y las relaciones, la excelencia del lugar de trabajo y el éxito empresarial. La última encuesta anual de Deloitte a 3.300 ejecutivos de 106 países reveló que, por primera vez, los altos directivos dicen que la cultura es el asunto más importante al que se enfrentan, más importante que el liderazgo, las capacidades de la plantilla, la gestión del desempeño o cualquier otra cosa. «Cultura» fue la palabra del año 2014 de Merriam Webster. Está en todas partes. Sin embargo, a medida que los empleadores comprenden cada vez más su importancia, también se dan cuenta de que no tienen ni idea de por dónde empezar para crear la cultura que necesitan.
La cafetería de Google está diseñada para animar a los empleados a rozarse —por no hablar de darse la espalda y chocar con bandejas de comida— unos con otros.
Dejemos que las 100 mejores nos den algunas pistas. Se centran en cuatro elementos de la cultura que marcan la mayor diferencia:
Misión. Estas empresas persiguen un propósito más amplio, y sus líderes se aseguran de que nadie lo olvide. Whole Foods mejora la salud y el bienestar de sus clientes; USAA apoya a los miembros de las fuerzas armadas de Estados Unidos y a sus familias; REI ayuda a la gente a disfrutar del aire libre de manera sostenible. Cuando todos los empleados persiguen una misión en la que creen, las relaciones se fortalecen.
Compañeros. Varias de las 100 mejores también figuran en listas de empresas donde es más difícil conseguir empleo; 14 de ellas, entre las que se encuentran Twitter, St. Jude Children’s Research Hospital y Container Store, reciben más de 100 candidaturas por cada vacante. Esas empresas pueden contratar a los mejores, lo que crea un ciclo que se refuerza a sí mismo: los mejores quieren ir adonde están los mejores.
Confianza. Todos lo sabemos: muéstrales a las personas que las consideras dignas de confianza y, por lo general, demostrarán que tienes razón. Muchas de las 100 mejores permiten a los empleados trabajar cuando quieran, y estos trabajan mucho más que si ficharan. Riot Games, creadora de League of Legends, incluso ofrece vacaciones pagadas ilimitadas; las relaciones sólidas impiden que los empleados abusen de la política.
Atención. Todas las empresas dicen que valoran a sus empleados. Las 100 mejores no lo dicen: lo demuestran. Aquí es donde algunas de esas célebres ventajas sí cuentan. Google, por ejemplo, ofrece un beneficio para empleados que nunca ha hecho público: si un empleado fallece, su cónyuge recibe la mitad del salario del empleado durante una década. Ninguna palabra podría transmitir un mensaje más claro. Una verdadera cultura de atención va más allá de las ventajas e incluye el comportamiento cotidiano: consulte en este número el artículo de Leigh Gallagher sobre Marriott.
Y sí, por si tenían dudas, las 100 mejores realmente superan a otras empresas como inversiones. Un análisis de las empresas que cotizan en bolsa y que figuraron en las clasificaciones entre 1984 y 2009, realizado por Alex Edmans, de Wharton, determinó que una cartera de las 100 mejores empresas superó su rentabilidad esperada ajustada al riesgo en un 3,5 % anual. Eso es lo que Wall Street llama alfa, y un 3,5 % anual durante 25 años es un rendimiento extraordinario. El enigma es cómo es posible. ¿Por qué los inversores no se dan cuenta de que los grandes lugares de trabajo también son grandes inversiones y hacen subir el precio de las acciones en cuanto se publica la lista anual de Fortune’, eliminando así el rendimiento superior posterior? Edmans investigó exhaustivamente varias hipótesis y concluyó que los inversores simplemente no lo entienden: no comprenden que los grandes lugares de trabajo funcionan mejor.
Un corolario es que la mayoría de los empleadores tampoco lo entienden. ¿Por qué permiten que las 100 mejores les den una paliza año tras año, cuando el secreto no es ningún secreto? La respuesta es un misterio. Conocemos a 100 empresas que esperan que las demás nunca lo descubran.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Geoff Colvin es un pensador, autor, locutor y conferenciante galardonado, especializado en las tendencias más importantes de los negocios actuales.
Imagen: Se ve una taza de té sobre una mesa de oficina en la finca Tregothnan, cerca de Truro, en Cornualles. REUTERS/Stefan Wermuth.
