Tras muchos años en diseño y desarrollo de productos, fundé una empresa tecnológica en 2003. Nos fue bien y la empresa creció tanto en ingresos como en número de empleados.
Figuramos en la lista Inc. 5000 durante cinco años consecutivos; un año ocupamos el puesto 243 en la Inc. 500. Fundé la empresa con un socio que posteriormente se marchó y luego cambié de socios durante la trayectoria de la empresa.
En 2014, vendí la empresa a un tercero después de que fracasara la sociedad y no pudiéramos encontrar una manera de salir de ella de mutuo acuerdo. He participado en varias mediaciones e incluso en litigios por cuestiones relacionadas con sociedades, y he aprendido mucho.
Hoy asesoro a empresarios y ejecutivos en gestión y desempeño organizacional, y me ocupo de varias situaciones de asociación.
Ya se trate de socios empresariales dentro de una compañía, de una alianza estratégica entre empresas o de asociaciones entre empleadores y empleados, todas requieren un diseño cuidadoso y un compromiso continuo para tener éxito. Las alianzas que funcionan en piloto automático corren el riesgo de no advertir los obstáculos del camino ni ver las curvas que se aproximan. Las alianzas comprometidas con la revisión y la mejora continuas, y capaces de resolver problemas con eficacia y adaptarse al cambio, pueden crecer y aportar un valor cada vez mayor.
Hay varios factores que considerar al elaborar un acuerdo de asociación y varias prácticas que conviene seguir para mantener la alianza bien encaminada y aportando valor a todas las partes involucradas. Ignorarlos no solo puede poner en riesgo el futuro de la alianza, sino también destruir el valor existente que se ha creado. Aunque no se trate de una sociedad empresarial formal, estas ideas y recomendaciones pueden ayudar a garantizar el éxito a largo plazo y evitar conflictos destructivos.
Las alianzas no son hasta que la muerte los separe
Una de las primeras cosas que aconsejo a las nuevas alianzas es no dar por sentado que durarán para siempre. No es razonable pensar que una alianza no terminará en algún momento. Incluso con las mejores intenciones y las mayores oportunidades, las personas y las empresas cambian. Diseñe una forma clara, razonable y equitativa de separarse que proteja sus activos y el valor que han creado en la empresa. Es mucho más fácil acordar cómo manejar distintos escenarios mientras la energía y las intenciones son colaborativas y productivas.
Diseñe un proceso que funcione independientemente de quién se encuentre en cada situación. Cuando sea posible, cree escenarios en los que ambas partes tengan las mismas posibilidades de estar en cualquiera de los dos lados. Esto incentivará a cada parte a crear un proceso de resolución justo y equitativo. Los enfoques de «tú divides, yo elijo» obligan a las partes a ser justas con las opciones que plantean, porque podrían acabar en cualquiera de los dos lados del acuerdo.
Separe la contribución inicial de las contribuciones continuas
Lo que alguien aporta al comienzo de una alianza puede ser muy distinto de lo que aportará a lo largo del acuerdo. Además, las cosas cambian. Que alguien tenga la intención de aportar algo en el futuro no significa que lo hará, incluso con las mejores intenciones. Recomiendo separar este tipo de contribuciones y, si es necesario, acumularlas con el tiempo.
Por ejemplo, cuando una parte va a aportar capital circulante y la otra va a dedicar tiempo a operar la empresa, sugiero contar con un modelo de participación accionaria o de propiedad que acumule el valor aportado por el segundo socio durante cierto periodo. La tasa de acumulación debe basarse en la diferencia entre la tarifa de mercado por el tiempo que aporta el socio operador y la remuneración o el salario que realmente recibe.
Si ambos socios participan en las operaciones, establezcan tarifas de mercado para las funciones de cada persona y acumulen la diferencia entre ellas. Si es necesario, establezcan un proceso para ajustarlas con el tiempo según la evaluación de un tercero, mediante una fórmula predefinida. Contar con estos mecanismos significa que, si un socio no puede o no quiere cumplir con su contribución continua, habrá un ajuste claro, justo y equitativo.
Establezca un proceso claro y equitativo para disolver la alianza
Cuando las tensiones aumentan, el pensamiento racional y la colaboración suelen desaparecer. Contar con un proceso claro de resolución y disolución garantiza que se preserve el valor, independientemente de las emociones y de las situaciones desafortunadas. Los socios se divorcian, se ven envueltos en litigios, sufren problemas de salud, etc. Son situaciones desafortunadas, pero forman parte de la realidad de la vida. Y no por ello deben manejarse sin compasión. Prevea fondos, tiempo, consideración para resolver la situación y asistencia, pero defina de antemano cuánto invertirá la alianza y qué nivel de exposición asumirá.
Establezca un proceso definido para la resolución de conflictos y la mediación
Hay dos razones principales para contar con un proceso claro de resolución de conflictos. Primero, es importante saber cómo se manejarán las cosas si los socios no pueden llegar colaborativamente a una resolución. Establezca un proceso claro de notificación y escalamiento que pueda activarse unilateralmente si es necesario. Por lo general, sugiero un proceso con dos o más niveles de escalamiento, para dar tiempo y espacio a retomar la colaboración antes de pasar a etapas irreversibles.
Los procesos de mediación, arbitraje y derecho colaborativo suelen ser más eficaces y pueden costar mucho menos que los litigios tradicionales. Considere exigir el uso de estos métodos antes de permitir que los tribunales resuelvan el asunto.
Desarrolle una visión compartida del futuro y valores operativos
Las partes forman alianzas porque creen que así podrán alcanzar cierto estado futuro con mayor rapidez, a menor costo o con menos riesgo. De lo contrario, no necesitarían la alianza. El desafío surge cuando las visiones de futuro de cada parte no coinciden exactamente. Eso no significa que deban compartir la misma visión o las mismas razones para formar la alianza, pero si cada parte no tiene claro por qué lo hace y por qué lo hace la otra, es mucho más probable que surjan malentendidos y conflictos.
Tenga claro qué quiere y qué quiere la otra parte, y reconozca que se están comprometiendo mutuamente a cumplir con lo que corresponde a ambos, no solo con lo propio. Si no puede comprometerse a que tanto usted como su socio tengan éxito, piénselo dos veces antes de cerrar el acuerdo.
Defina las expectativas y los compromisos de cada parte
Muchas alianzas terminan en conflicto porque, desde el principio, no están claras las expectativas sobre lo que cada parte aportará durante la relación, o porque cambian con el tiempo sin un acuerdo mutuo claro. Tómese el tiempo necesario para explorar de verdad cuáles son las expectativas y cómo quiere cada parte gestionar los cambios. ¿Quién es responsable de cada área de la empresa? Si no se cumplen las expectativas, ¿cuál es el proceso de resolución?
IBM. En la sede de Apple Inc. en Cupertino, California, el martes 15 de julio de 2014, el CEO de Apple, Tim Cook, y la CEO de IBM, Ginni Rometty, anunciaron una alianza estratégica global para redefinir la manera de trabajar mediante la transformación de la forma en que las empresas y sus empleados utilizan la tecnología móvil, a través de una nueva categoría de aplicaciones empresariales que incorporan las capacidades de macrodatos y análisis de IBM a iPhone y iPad.
Cree un proceso de toma de decisiones claro y eficaz
Todas las empresas deben tomar decisiones. Las alianzas necesitan aún más estructura, ya que los valores, las prioridades y las repercusiones pueden variar para cada parte. Separar los tipos de decisiones (por ejemplo, cuál fotocopiadora comprar frente a la decisión de realizar una adquisición) puede ayudar a que el proceso sea eficaz y oportuno. Cree algunas categorías de decisiones y defina cómo se determinará cada una y qué proceso de toma de decisiones se utilizará.
No dé por sentado que todo debe decidirse por unanimidad o únicamente según la propiedad. Puede desarrollar muchas estrategias y procesos de toma de decisiones. Determine quién tiene derecho a aportar ideas, elaborar opciones, tomar decisiones, aprobarlas y recibir notificaciones. A veces, la cuestión no es quién puede tomar la decisión, sino quién aporta información y quién recibe la notificación.
A veces puede ser útil recurrir a terceros para aprobar decisiones, o para comprobar que se ajustan a estándares externos o a una opinión externa. Considere procesos para alternar o establecer mandatos para distintas responsabilidades de toma de decisiones. La clave es que resolver estos aspectos de antemano puede facilitar las operaciones cotidianas y evitar disputas y costosos retrasos.
Establezca un proceso de revisión periódico y bien estructurado
Independientemente de las buenas intenciones y los planes bien trazados, las personas cambian y suceden cosas. No siempre para mal. A veces, las alianzas tienen dificultades para gestionar el éxito. Programe reuniones periódicas de seguimiento con un orden del día definido para detectar problemas pronto y hacer los ajustes necesarios. Considero que una revisión trimestral es un buen plazo para evaluar una alianza.
El orden del día debería incluir, por lo general, una revisión del trimestre anterior y un plan con una perspectiva de 12 a 24 meses. Contar con un facilitador puede ayudar a garantizar que se aborden todos los asuntos de manera eficiente y exhaustiva. Asegúrese también de incluir acontecimientos externos a la alianza que puedan afectarla, ya sea directamente o a través de cualquiera de las partes.
Cada alianza tendrá necesidades particulares y querrá aplicar estas y otras prácticas de la manera que mejor le funcione. Las grandes alianzas requieren trabajo y una gestión cuidadosa. Pero, bien llevadas, también pueden ofrecer resultados extraordinarios que de otro modo serían imposibles.
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Bruce Eckfeldt es ex CEO de Inc. 500 y miembro desde hace muchos años de la sección de Nueva York de la Entrepreneurs’ Organization.
Imagen: El primer ministro británico Tony Blair (izquierda) estrecha la mano del canciller alemán Gerhard Schroeder en el hotel Gleneagles, durante la cumbre del G8 en Gleneagles, Escocia, el 7 de julio de 2005. UNICS REUTERS/Jim Young
