Joey Hundert —emprendedor social, consultor de empresas emergentes y fundador de «Sustainival», el primer carnaval ecológico del mundo— lleva quince años promoviendo iniciativas que generan ingresos y, a la vez, hacen del mundo un lugar mejor. Y, cuando puede, pasa un tiempo en Wharton como emprendedor social residente de la Escuela.
En una entrevista reciente, el profesor de gestión de Wharton Tyler Wry conversó con Hundert sobre su experiencia como emprendedor, el impulso de la empresa social entre los estudiantes y lo que hace falta para tener éxito en un negocio con aspiraciones sociales y financieras.
A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Tyler Wry: Empecemos por los antecedentes. Cuéntanos un poco cómo te iniciaste en la empresa social y qué te trajo a Wharton.
Joey Hundert: Vine aquí hace unos cuatro años para dar una clase como invitado en uno de sus cursos… [Desde entonces,] me he convertido, por así decirlo, en emprendedor social residente. Y, mientras estoy aquí, puedo aprender lo que hacen en la Social Impact Initiative. Siempre me asombra cómo evolucionan año tras año. Son personas sumamente ambiciosas, que están desarrollando algo realmente único para fomentar la empresa social. Al principio, la idea era que viniera a dar clases no solo sobre empresa social y emprendimiento social, sino también sobre emprendimiento en general, desde una perspectiva profundamente práctica… Muchos estudiantes quieren incorporarse a empresas emergentes y al capital de riesgo, pero lo hacen desde una perspectiva muy teórica y académica, sin experiencia. Por eso, algunos profesores, como tú, hacen que los estudiantes intenten crear ideas para empresas emergentes y trabajen en ellas en clase, lo que les aporta este componente práctico tan necesario.
Me incorporo al sistema para intentar trabajar con ellos y advertirles de la experiencia que supone emprender y de lo que les falta… además de ayudarles a perfeccionar sus ideas.
«Toda empresa social con un mandato mixto y un rendimiento mixto para la sociedad será inevitablemente más compleja de gestionar».
Wry: Hablamos de empresa social y de emprendimiento social. Pero, cuando uno profundiza de verdad, la gente puede tener conversaciones muy distintas sobre lo que significan conjuntamente esos dos componentes. ¿Cómo defines todo esto y qué observas entre los estudiantes que trabajan en ello?
Hundert: Defino el emprendimiento social, o una iniciativa social, como una empresa o iniciativa, sin fines de lucro o de otro tipo, cuyo producto o valor que busca ofrecer a la sociedad incorpora directamente un impacto social. No algo como: «Oye, de vez en cuando destinamos el 1 % de nuestras ganancias a ayudar a la gente». Para mí, eso es demasiado insignificante. Más bien es: «Bueno, cada vez que compras esto, entregamos exactamente el mismo valor a otra comunidad». O: «El hecho de que compres este producto hace que haya gente que reciba educación».
Para mí, hay empresa social cuando el [conjunto de las operaciones está impregnado de] impacto social: educación, ayudar a sacar a la gente de la pobreza, facilitar el acceso a alimentos o agua potable, contribuir a igualar la calidad de vida en todo el mundo. Este tipo de cosas: sacar a la gente de la pobreza, crear oportunidades educativas, inspirar. Ese [impacto] debe integrarse directamente en el producto Twitter . [No puede tratarse de] «Oye, una vez al año vamos a hacer trabajo voluntario». No es eso. Para mí, se destina a este fin un porcentaje realmente mayor de los costos de los bienes vendidos o de los ingresos brutos. Y se reinvierte continuamente.
Además, los valores de los fundadores [deben ser] acordes con la creación de este impacto. Puede que los fundadores hayan descubierto que esto les da una ventaja de mercado y los coloca por delante de sus competidores. En realidad, no me importa si ese es el motor. [Lo más importante es] que el impacto sea constante, medible y que haga algo positivo en la sociedad.
Wry: Lo que describes es una organización híbrida de verdad: una que busca algún tipo de flujo de ingresos al mismo tiempo que aborda un gran problema social.
Hundert: Totalmente.
Wry: Entonces, ¿con qué tipo de problemas se encuentran estas organizaciones? Es decir, tiene que haber desafíos inherentes. Y, además, ¿qué ventajas hay?
Hundert: En mi caso, fundé en 2011 el primer carnaval ecológico del mundo [«Sustainival»]. Todas nuestras atracciones funcionan con aceite vegetal usado, energía eólica y solar. Creamos el carnaval específicamente para educar a la gente sobre tecnologías sostenibles. Y, aún más, para inspirar esperanza en el futuro y explicar por qué el mañana podría ser mejor que hoy.
Ahora, si se compara nuestra estructura de costos con la de un carnaval típico: tenemos que generar nuestra propia energía, recoger las materias primas para producirla, crear una capa educativa totalmente atractiva y cautivadora sobre todo lo demás, e involucrar a estudiantes, organizaciones sin fines de lucro, fundaciones y gobiernos. En nuestro espectáculo hay 1.000 veces más relaciones que establecer para que funcione que en el carnaval que llega al estacionamiento de un centro comercial [para] instalarse durante tres días.
Veamos ahora los ingresos: el 100 % de sus ingresos proviene de las entradas y de la gente que juega a los juegos o compra comida. En nuestro caso, los ingresos provienen de las entradas, de la gente que juega y compra comida, pero, sobre todo, de [otras fuentes]: patrocinios corporativos, subvenciones gubernamentales, aportes, donaciones y toda esa combinación. Y, si se examina la estructura de costos, nuestro espectáculo cuesta alrededor de un 90 % más que el suyo. Así que corremos el enorme riesgo de tener un espectáculo mucho más caro que el de ellos, porque atendemos muchos más mandatos y necesitamos muchos más recursos para hacerlo posible.
Al mismo tiempo, eso nos abre todas esas otras fuentes de ingresos. Ninguna empresa quiere realmente patrocinar un carnaval lúgubre, con operadores y seguridad cuestionables. [En cambio], tenemos el primer carnaval ecológico del mundo, que involucra a la gente, la deja asombrada y hace algo hermoso por la sociedad. Somos un activo patrocinable.
Por eso, tenemos una base de ingresos diversificada que un carnaval tradicional no tiene. Al mismo tiempo, es mucho más complejo gestionarlo. Necesitamos un nivel de competencia [entre nuestros] operadores y ejecutivos totalmente distinto para que todo funcione.
«No se puede simular la olla a presión de ese terrible momento de destrucción creativa, cuando el producto, tal como existe, no va a sobrevivir a ese momento sin cambiar».
Sin duda, la empresa social tiene ventajas y desventajas. Y creo que toda empresa social con un mandato mixto y un rendimiento mixto para la sociedad será inevitablemente más compleja de gestionar. Al mismo tiempo, obtendrá beneficios por ello, como diversificar sus fuentes de ingresos y resistir las recesiones económicas, porque se la considera de [mayor] valor que el mero valor monetario.
Wry: Entonces, ¿existe el riesgo de abandonar la misión social cuando las cosas se ponen difíciles en el plano financiero? Hablas de una complejidad de la estructura de costos que es un orden de magnitud superior a la de tus competidores. Claro, te abre a fuentes de ingresos y oportunidades adicionales. Pero aun así debe haber tensión. Ya sabes, ¿qué pasa cuando llegan esos momentos en los que no está nada claro? «Tenemos que mantener las luces encendidas». «Tenemos una misión social». ¿Qué pasa cuando estas cosas chocan? ¿Qué haces?
Hundert: Creo que la respuesta a la pregunta que acabas de hacer cambiará según el emprendedor a quien se la hagas. Cada uno de nosotros se sitúa en un continuo, en un espectro que va de «me mueve el mandato social» a «me mueve el afán de lucro». Yo me inclino hacia el lado del mandato social y he aprendido a tomar decisiones cada vez mejores en lo que respecta a ganar dinero, para que la organización pueda sobrevivir.
Pero aquí va mi respuesta, que está directamente ligada a quién soy y a cómo me siento. Cuando las cosas se ponen difíciles para la sostenibilidad, no se me ocurre que nos iría mejor si vaciáramos de contenido la parte educativa. Eso nunca se me pasa por la cabeza. En cambio, aprovecho ese momento de tensión para encontrar nuevas maneras de hacer que todo funcione.
He aquí un ejemplo. Se nos dan muy bien las máquinas grandes. Tenemos generadores gigantescos en el lugar y los hacemos funcionar con aceite vegetal usado. Se me acercó una empresa que tiene máquinas gigantescas: trituradoras de madera. Trituran madera de desecho, como palés y residuos de construcción. Y me preguntaron: «¿Puedes hacer funcionar nuestras trituradoras con tu aceite vegetal usado?». Les dije: «Claro que sí». Y luego añadí: «No solo eso: podemos hacerlas funcionar con aceite vegetal usado y, como serán la única empresa ecológica de trituración de madera de Canadá, formemos una alianza. Así podré conseguir contratos más grandes, porque hacemos algo especial y único. Nuestro nombre llegará a lo más alto».
Así que las cosas se pusieron difíciles. Buscamos otra nueva alianza para reciclar madera, y se convirtió en un centro de ingresos que ha crecido independientemente de cómo le vaya al espectáculo. Es solo un ejemplo. Estructuralmente, no puedo abandonar la parte del impacto, porque ni siquiera se me ocurre hacerlo.
Wry: ¿Sería justo decir, entonces, que cuando hay tensión entre mantener la rentabilidad y construir una iniciativa sostenible con impacto social, esa tensión te ayuda a ser más creativo?
Hundert: Totalmente. Me desenvuelvo bien en esa tensión y animo a los emprendedores a llegar a ella. Esa es la parte que no se puede simular para jóvenes que aún no han creado una iniciativa. No se puede simular la olla a presión de ese terrible momento de destrucción creativa, cuando el producto, tal como existe, no va a sobrevivir a ese momento sin cambiar. ¿Cómo vas a cambiarlo para generar más ingresos, hacerlo más seguro, reducir costos —lo que haga falta para que sobreviva—?
Pero, si los valores están realmente arraigados en el emprendedor, la inclusión del impacto social será orgánica y se dará de forma natural, de modo que las soluciones encontradas dejen espacio para que ese impacto continúe.
Wry: Probablemente sea un buen momento para cambiar de tema y hablar un poco de los estudiantes de Wharton. ¿Qué observas en cuanto al entusiasmo por la empresa social en lo que hacen? ¿Ves potencial en las personas que pueden combinar ambas cosas?
«Lo que oigo de [los estudiantes] es un deseo profundo de hacer el bien en el mundo».
Hundert: Llevo cuatro años viniendo aquí, y lo que oigo del alumnado es un deseo profundo de hacer el bien en el mundo. Creo que, si nos fijamos en los millennials y en los más jóvenes, su necesidad de ver mejorar el mundo es realmente poderosa. Si pensamos en lo que han vivido durante su juventud, han visto una recesión terrible y prolongada. Han visto muchos datos nuevos sobre el clima y los ecosistemas, y un clima espantoso. Todo esto está constantemente en su conciencia.
Lo bueno es que tenemos a estos estudiantes, brillantes en finanzas, que quieren generar un gran impacto en el mundo. Al combinar ambas cosas, se produce una intersección muy productiva.
Ahora bien, también son personas que siempre aspiran a alcanzar grandes logros, lo cual es en realidad una desventaja, porque no soportan el fracaso. Y emprender es fracasar una y otra vez, y ver qué haces con esos fracasos. La diferencia entre fracasar y dar un giro es que, en el momento del fracaso, el emprendedor [puede] meter el rabo entre las piernas, recoger sus cosas e irse a casa: eso es fracasar. O bien, el emprendedor choca con la realidad y su producto se rompe; entonces lo rehace para que se adapte mejor a esa realidad y pueda seguir adelante. Eso es dar un giro. Así que, aunque veo muchas ganas de crear algo increíble en el mundo y de usar estas habilidades únicas y su competencia financiera, también hay cierta discrepancia entre la disposición de la gente aquí a fracasar y lo que le espera en el mundo de las iniciativas empresariales, si decide entrar en él.
Parte de nuestro trabajo consiste en preparar al alumnado para recibir un golpe en la cabeza, y repetir, repetir y repetir. ¿Sabes?
Wry: Estoy de acuerdo. No parece importar cuántas veces les dé un golpe en la cabeza en clase. Ya no les gusta.
Hundert: ¿Verdad?
Wry: Si tuvieras que dejar a los estudiantes un consejo basado en toda tu experiencia, un momento revelador que pudieran llevarse consigo como emprendedores, específicamente en una iniciativa social, ¿cuál sería?
Hundert: Empiecen ya, empiecen en pequeño. Empiecen ya, porque por mucho que piensen y filosofen sobre una iniciativa empresarial, no entenderán si tienen aptitudes para ello ni si les gusta. Ya sabes, hay una obsesión enorme con las empresas emergentes. Sería tan ridículo como que hubiera una obsesión enorme con el ballet y todo el mundo quisiera ser bailarina. No funciona así. Es probable que solo el mismo porcentaje de la sociedad tenga aptitudes para emprender, que realmente le guste y que prospere en medio de lo desconocido constante y de enormes presiones.
La única manera de averiguarlo es probar. Pero no conviene hacerlo con apuestas enormes en el primer intento, porque ¿y si no te gusta? Así que les digo a los estudiantes que empiecen una empresa emergente con menos de 1.000 dólares, de algún tipo, para atender alguna necesidad social si quieren. Podría ser de impacto social o de bienes raíces. En realidad, da igual. [Simplemente] empiecen esa iniciativa de menos de 1.000 dólares, para que lo que está en juego sea mínimo. Pero pónganse en la olla a presión para descubrir si les gusta.
Por último, no hay grandes éxitos —no hay una empresa de mil millones de dólares ni una venta a Facebook por 20.000 millones de dólares— sin pequeños éxitos que conduzcan a éxitos medianos. Por ejemplo, la sucesión de éxitos que conduce al éxito gigantesco del que todo el mundo lee en Fortune es un camino largo. Así que empiecen. Y creen ese impulso. Y, si los estudiantes descubren que odian su primera iniciativa de 1.000 dólares, que paren. Que acepten ese magnífico empleo en Goldman. O en la ONU, la FAO o Washington. Quiero decir, desde aquí se puede acceder a oportunidades increíbles. No renuncien a todas las demás oportunidades por la obsesión con las empresas emergentes.
Reproducido con autorización de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Joey Hundert es un emprendedor social.
Imagen: Empleados trabajan en una oficina. REUTERS/Thomas Peter.
