Algunos aspirantes a emprendedores ya trabajan para una gran empresa. Al igual que los emprendedores externos, sueñan con crear productos innovadores. Ellos también deben crear prototipos, posicionar, presentar propuestas, financiarse con recursos propios, contratar, obtener financiación, asociarse, vender y ofrecer asistencia. El propósito de esta publicación es explicar cómo hacer todo esto cuando se trabaja para una gran empresa.
Irónicamente, muchos emprendedores envidian a los empleados de las grandes empresas: creen que estas almas afortunadas tienen a su disposición enormes recursos financieros, grandes equipos de ventas, laboratorios totalmente equipados, fábricas escalables y marcas consolidadas, además de prestaciones médicas y dentales. «Qué maravilloso sería», reflexionan los hombres y mujeres en sus garajes, «inventar un producto nuevo con el lujo de contar ya con una infraestructura así».
Piénselo de nuevo. Crear un producto nuevo dentro de una organización tan grande no es más fácil, solo es diferente. Colaboré en esta publicación con Bill Meade, director de ciencia de datos en Neal Analytics. Elaboramos esta lista de recomendaciones para emprendedores internos.
Anteponer la empresa. La motivación principal, si no la única, de un intraemprendedor debe seguir siendo mejorar la empresa que lo emplea. El intraemprendimiento no consiste en llamar la atención, construir un imperio ni crear una vía para salir disparado de la empresa. Cuando se tiene una buena idea para un producto, atraerá a muchos compañeros de trabajo, desde todos los niveles. Te apoyarán si lo haces por la empresa, pero no si lo haces para beneficio personal.
Acabar con las vacas lecheras. No te ganes enemistades contándoselo a toda la empresa, pero a menudo tu misión consiste en crear un producto que acabe con uno existente. Por ejemplo, Macintosh acabó con Apple II. ¿Le habría ido mejor a Apple si un competidor hubiera creado Macintosh? ¿O si nunca hubiera creado Macintosh y hubiera seguido adelante hasta el final? De ninguna manera.
Mantenerse fuera del radar. Dos personas en un garaje deberían tratar de atraer toda la atención posible. La visibilidad de sus esfuerzos facilita recaudar dinero, establecer alianzas, cerrar ventas y contratar empleados. Sin embargo, para los intraemprendedores ocurre lo contrario. Lo que quieres es que la dirección te deje en paz hasta que tu proyecto esté demasiado avanzado como para ignorarlo o el resto de la empresa se dé cuenta de que hace falta.
Buscar un padrino. En muchas empresas hay figuras que actúan como padrinos. Son personas que ya se han ganado su lugar y están a salvo de las pequeñas intrigas cotidianas. Son relativamente intocables y cuentan con la atención y el respeto de la alta dirección. Los emprendedores internos deberían buscar un padrino que apoye sus proyectos aportando asesoramiento, conocimientos técnicos y de marketing y, si llega el momento de necesitarla, protección.
Conseguir un edificio aparte. Un intraemprendedor que trabaje en el centro de la actividad de una gran empresa morirá a causa de mil cortes, mientras cada gerente de departamento explica por qué este nuevo proyecto es una mala idea. Según Peter Drucker: «Lo nuevo siempre parece tan insignificante, tan poco prometedor, al lado de la realidad del negocio masivo y en marcha».
Dar esperanza a quienes tienen esperanza. Dentro de cada cínico corporativo que piensa que «esta empresa es demasiado grande y torpe para innovar» hay un idealista al que le gustaría verlo suceder. Las buenas personas en las grandes empresas están cansadas de que las ignoren, las olviden, las humillen y las obliguen a someterse. Puede que las pisoteen, pero no están muertas. Cuando les demuestres que estás clavando una estaca en el corazón del statu quo, atraerás apoyo y recursos. Entonces tu objetivo será hacer que estas personas pasen de querer ver la innovación hecha realidad a ayudarte a hacerla realidad.
Anticipar los cambios tectónicos y aprovecharlos. Las transformaciones en una empresa son algo positivo para los intraemprendedores. Ya sean causadas por factores externos, como los cambios en el mercado, o internos, como la llegada de un nuevo director ejecutivo, los cambios tectónicos pueden crear una oportunidad para tus iniciativas. Los intraemprendedores eficaces los anticipan y están listos para presentar productos nuevos cuando ocurren: «Miren en qué hemos estado trabajando». En cambio, los burócratas corporativos dicen: «Ahora veo el cambio. Si me dan permiso, seis meses y un equipo de analistas, puedo elaborar una nueva estrategia de producto».
Aprovechar lo que ya existe. Las desventajas de intentar innovar dentro de una gran empresa son claras y están bien documentadas, pero también hay beneficios. No dudes en utilizar la infraestructura existente para facilitar la innovación. No solo conseguirás recursos, sino que también harás amigos a medida que otros empleados empiecen a sentir que forman parte de tu equipo.
Recopilar y compartir datos. Llegará el día en que algún contable o abogado se fije en ti y cuestione los motivos por los que existe tu proyecto. Si tienes suerte, sucederá más tarde que temprano, pero sucederá. Prepárate para ese día (1) recopilando datos sobre cuánto has gastado y cuánto has logrado y (2) compartiéndolos abiertamente. En las grandes empresas, los datos suprimen los anticuerpos, pero quizá sea demasiado tarde para obtenerlos una vez que aparezcan los anticuerpos.
Dejar que los vicepresidentes acudan a ti. ¿Crees que el primer paso debería ser conseguir que tu vicepresidente apruebe tu proyecto? No lo es. Es uno de los últimos pasos. Un vicepresidente hará «suya» tu idea y la apoyará más si la «descubre» y luego se acerca a ti para patrocinarla. Quizá tengas que asegurarte de que un vicepresidente haga ese descubrimiento «por casualidad» cuando llegue el momento adecuado, pero eso no es lo mismo que pedir permiso para empezar.
Desmantelar al terminar. Lo bueno del intraemprendimiento es que puede desarrollar productos nuevos en menos tiempo que la ingeniería convencional. Por desgracia, la cohesión que hace tan eficaz a un grupo emprendedor puede provocar su caída si permanece separado y aislado.
Reiniciar el cerebro. Muchos intraemprendedores descubrirán que el resto de este libro prescribe acciones contrarias a lo que han vivido, aprendido y quizá incluso enseñado en grandes empresas. La realidad es que empezar algo dentro de una empresa existente requiere adoptar nuevos patrones de comportamiento; en esencia, reiniciar el cerebro.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Guy Kawasaki es el evangelista jefe de Canva.
Imagen: Una mujer de negocios aparece en silueta mientras pasa bajo el Arco de la Défense, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
