La Reunión de Estrategia Industrial del Foro Económico Mundial se celebró en Múnich en marzo, cuando el cierre del Estrecho de Ormuz entraba en su tercera semana y los mercados energéticos afrontaban la perturbación más grave desde la crisis petrolera de 1973.
Los líderes del sector explicaron qué significa tratar la energía no como un coste que gestionar, sino como infraestructura que asegurar, y dónde la brecha entre intención y ejecución sigue siendo más vulnerable.
Desde los cuellos de botella de la red hasta el riesgo reevaluado y la aceleración de la demanda, expusieron lo que se necesita para que la inversión energética sea resiliente.
La Reunión de Estrategia Industrial del Foro Económico Mundial se inauguró el 16 de marzo, apenas unos días después de que Irán cerrara el Estrecho de Ormuz y la Agencia Internacional de la Energía activara la mayor liberación de reservas de petróleo de emergencia en sus más de 50 años de historia. El crudo Brent ya había superado los 120 dólares por barril. Varias zonas de Asia debatían el racionamiento de gas. Fue, en cualquier medida, un momento extraordinario para reunir a los líderes energéticos y financieros del mundo.
Lo llamativo no fue que la perturbación dominara la conversación. Fue que los debates más importantes ya estaban en marcha antes de que llegara la crisis, y que la crisis simplemente hizo innegables las apuestas.
En efecto, las empresas que llegaron a Múnich eran las que ya habían reestructurado su forma de pensar sobre la energía: ya no una partida que optimizar, sino una variable estratégica en torno a la cual planificar, que controlar cuando fuera posible e integrar en la arquitectura de las estrategias empresariales.
Esta es la conversación que surgió a lo largo de los dos días.
1. La energía ya no es una partida de costes
La energía ya no es una factura de suministros, sino una palanca competitiva, afirmaron los participantes en reuniones celebradas en su mayoría bajo las normas de Chatham House, que garantizan el anonimato de los ponentes y les permiten hablar con mayor libertad. Las empresas que avanzan más entienden que las decisiones y los debates energéticos han llegado al nivel de la alta dirección, y que determinan dónde se ubican las empresas, cómo invierten y cómo se diseñan sus modelos operativos.
Una sesión titulada 'Satisfacer las necesidades de un mundo hambriento de energía' lo resumió con claridad: la energía ya determina la competitividad, la resiliencia, la exposición comercial, la localización industrial y el posicionamiento geopolítico. En las semanas previas a la Reunión, esas dinámicas se habían desarrollado en tiempo real.
Las economías asiáticas se apresuraban a redirigir los cargamentos de GNL a medida que el tráfico de buques en el Estrecho de Ormuz disminuía. En el Sudeste Asiático, los gobiernos adoptaban medidas de emergencia para evitar la escasez de energía. Y con las plantas de helio de Qatar paradas junto con sus instalaciones de GNL, los fabricantes de chips de Corea del Sur y Taiwán estaban en alerta máxima: el helio, el agente refrigerante insustituible que se utiliza para grabar las obleas de silicio en el corazón de todo chip de IA, tenía una existencia estimada de seis semanas, con unos 200 contenedores especializados varados cerca del Estrecho, ahora cerrado.
Para las empresas que habían estado construyendo carteras multienergéticas, manteniendo la flexibilidad entre combustibles, tecnologías y rutas de suministro regionales, la perturbación validó una cobertura costosa pero necesaria. Para quienes no lo habían hecho, expuso una vulnerabilidad estructural. Como señalaron los líderes de la cadena de suministro y del sector del transporte, las principales barreras para la resiliencia energética no son la oferta tecnológica, sino el despliegue de infraestructuras, las señales de demanda débiles y la fragmentación normativa. Construir esa resiliencia es caro, pero el coste de no hacerlo acaba de ser reevaluado.
Nada resulta más visible que en la infraestructura. La inversión ha fluido hacia la generación, mientras que el transporte y la distribución no han seguido el mismo ritmo. Una sesión centrada en el futuro de los sistemas energéticos fue inequívoca: las redes envejecidas, los cuellos de botella en los permisos y el aumento de los costes de capital son ahora la restricción decisiva para el despliegue, justo cuando la demanda se acelera, impulsada en gran medida por el crecimiento demográfico, la industrialización, la infraestructura digital y los materiales intensivos en energía que necesita la propia transición.
La congestión de la red, la escasez de transformadores y la interconexión insuficientemente desarrollada son el techo con el que sigue chocando el despliegue de energía limpia. Mientras el capital no fluya con la misma urgencia hacia las redes que hacia los activos de generación, ese techo se mantendrá.
2. Equilibrio disciplinado
Para Equinor, la empresa energética noruega, la cuestión central es cómo seguir invirtiendo en el negocio del petróleo y el gas, que hoy todavía genera la mayor parte de sus ingresos, al tiempo que concilia sus ambiciones de crecimiento con la transición energética. Ese equilibrio se plantea como una cuestión de disciplina, que se mantiene cuando el ciclo cambia y cuando no lo hace.
La empresa prevé un crecimiento de alrededor del 3 % en la producción de petróleo y gas, respaldado por una cartera de alta calidad en la plataforma continental noruega y a nivel internacional, con un fuerte enfoque en proyectos de bajo punto de equilibrio y en la eficiencia operativa.
Henriette Undrum, vicepresidenta sénior y directora de Estrategia Corporativa, lo deja claro: “Este crecimiento se considera compatible con nuestros objetivos energéticos a largo plazo al priorizar activos con baja intensidad de emisiones en la fase upstream.”
En renovables, la lógica es la misma. “En lugar de perseguir el crecimiento en volumen”, afirma Undrum, “la estrategia pone el énfasis en el crecimiento que aporta valor, la resiliencia del flujo de caja, la solidez de la cartera y la eficiencia en carbono, preservando al mismo tiempo la flexibilidad a largo plazo en mercados con dinámicas de transición distintas.”
La empresa mantiene su compromiso con el objetivo de reducir un 50 % las emisiones de los alcances 1 y 2 para 2030, objetivo que sigue orientando las decisiones operativas y de inversión.
La arquitectura financiera refleja esto. “Las inversiones relacionadas con el clima están protegidas mediante umbrales de rentabilidad más estrictos, una asignación selectiva de capital y un fuerte enfoque en la ejecución”, explica Undrum. “El gasto en energía y en soluciones bajas en carbono se prioriza en los proyectos ya aprobados, lo que garantiza una ejecución disciplinada y un menor riesgo. Las estructuras de financiación limitan cada vez más la exposición del balance mediante deuda a nivel de proyecto, respaldada por el flujo de caja operativo, los incentivos gubernamentales y la optimización continua de la cartera, lo que salvaguarda la resiliencia financiera al tiempo que mantiene una exposición estratégica a la transición energética.”
Se trata de un cambio de enfoque significativo. Lo que describe Equinor, y lo que se reflejó en la sesión del sector del petróleo y el gas, es una transformación de los sistemas energéticos que se replantea desde la óptica de la soberanía y la resiliencia, y no del cumplimiento normativo. Las compañías energéticas consolidadas se posicionan no como activos en reducción, sino como arquitectas de la estabilidad energética a largo plazo. En un mundo en el que la AIE acaba de activar su mayor liberación de reservas de emergencia de la historia y la capacidad excedentaria de producción del Golfo está bloqueada tras un estrecho cerrado, ese posicionamiento ha cobrado nueva fuerza.
3. Impulsar un país en transición
La transición energética se ve diferente cuando no se puede permitir equivocarse en la secuenciación.
Sudáfrica sigue generando alrededor del 74 % de su electricidad a partir del carbón, un sector que sostiene, directa e indirectamente, a más de 100 000 empleos. Su principal empresa eléctrica, Eskom Holdings, se ha comprometido a invertir 320 000 millones de rands en cinco años en la ampliación de la red y la generación de energía limpia. Nontokozo Hadebe, directora ejecutiva de Estrategia y Sostenibilidad del grupo, es directa al explicar por qué la red va primero: la cartera de proyectos renovables es amplia y está lista. La limitación no es la ambición. Es la infraestructura.
Pero la observación más importante de Hadebe se refiere a la secuenciación. Cuando Eskom cerró la central eléctrica de Komati en 2022, las comunidades que se habían formado a su alrededor —escuelas, pequeñas empresas, medios de vida— se quedaron sin un plan de transición.
La lección transformó por completo el enfoque de Eskom. Su estrategia de Transición Energética Justa exige ahora que el plan socioeconómico se establezca antes de fijar la fecha de desmantelamiento, y no después.
"No vamos a desmantelar y después presentar las estrategias socioeconómicas. Eso debe ir primero, y luego podrán llegar los desmantelamientos, para que no dejemos a las comunidades en la indigencia."
4. Cuando la asegurabilidad se convierte en una restricción de capital
Los proyectos energéticos necesitan ser financiables. Que lo sean depende cada vez más de si pueden asegurarse. Y el seguro está siendo reevaluado por el riesgo físico, de forma silenciosa pero con consecuencias, lo que convierte lo que antes era una cuestión de compras en una cuestión estratégica.
Linda Freiner, directora de Sostenibilidad de Zurich Insurance Group, ve cómo esto se manifiesta directamente en la forma en que se financia la infraestructura energética. El riesgo físico es ahora una variable de precio y no un riesgo de cola. “El riesgo climático es ahora un factor más activo en la forma en que las organizaciones piensan el crecimiento a largo plazo y en las condiciones necesarias para sostenerlo. Las empresas y los gobiernos están poniendo mayor énfasis en la estabilidad de los sistemas que sustentan la actividad económica.”
Y esa estabilidad, sostiene, depende cada vez más de lo bien que se diseñen los nuevos activos energéticos para absorber el estrés desde el primer día.
“Las normas de diseño más sólidas, las medidas de adaptación local creíbles y unos mejores datos sobre peligrosidad contribuyen a ello al mejorar el comportamiento de los activos bajo estrés. Si se aplican con eficacia, estas acciones reducirán la volatilidad, limitarán los daños, evitarán interrupciones de la actividad y protegerán el flujo de caja, haciendo que las inversiones sean más seguras a largo plazo y respaldando la competitividad en un entorno operativo más impredecible.”
Amy Barnes, responsable de Estrategia de Clima y Sostenibilidad en Marsh, observa que la misma reevaluación se produce a nivel de proyectos energéticos individuales. “El seguro funciona cada vez más como una restricción de capital”, afirma. Su ejemplo más claro es el eólico: los prestamistas exigen ahora una cobertura independiente para la energía eólica como condición previa al cierre de las operaciones. La prima puede ser asumible, pero la señal es que la asegurabilidad se ha convertido en un requisito previo para acceder al capital, y no en una partida que se negocia a posteriori.
“Para los activos de larga duración con calendarios de refinanciación fijos, el riesgo financiero crítico es la discontinuidad: cambios repentinos en la capacidad, exclusiones o franquicias que alteran la estructura de la deuda o los rendimientos de los inversores. Los proyectos deben contemplar su resiliencia frente a futuros impactos físicos como parte de su tesis de inversión.”
La evaluación honesta
El progreso en la transición energética es real. Pero está distribuido de forma desigual, y la brecha entre líderes y rezagados se está ampliando. Una señal reveladora llegó de la sesión del sector de servicios financieros, donde los participantes describieron la transformación de los sistemas energéticos como “integrada, no diferenciadora”. Lo que esa expresión recoge es importante: para las empresas que avanzan más rápido, la estrategia energética ya no es una agenda aparte. Forma parte de la arquitectura financiera del negocio, en la forma en que se asigna el capital, se fija el precio del riesgo, se incentiva a los directivos y se diseñan los modelos operativos.
Es también la conversación que se conecta de forma más directa con lo que la crisis del Golfo acaba de demostrar: que la autonomía energética no es una aspiración a largo plazo, sino una variable competitiva a corto plazo.
Esto tiene implicaciones directas para el papel cambiante de los responsables de energía y estrategia. Su función ya no consiste en gestionar funciones separadas. Consiste en trabajar junto al director de Estrategia para cocrear las estrategias empresariales que generan valor a largo plazo y, cada vez más, en asegurar que esas estrategias se basen en una visión realista de cómo se produce, se asegura y se fija el precio de la energía.
En el nivel de proyecto se aplica la misma lógica. La viabilidad financiera no depende simplemente del capital disponible: depende de la coordinación. Los proyectos necesitan estabilidad normativa, alineación de infraestructuras y visibilidad de ingresos para escalar. Demasiadas inversiones energéticas viables se estancan no porque la economía no funcione, sino porque no se han reunido las condiciones del entorno: permisos, acceso a la red y certidumbre sobre la compra de la producción.
Subyacente a todo ello hay una pregunta que la crisis del Golfo ha agudizado considerablemente. El reto no es simplemente sustituir un conjunto de combustibles por otro dentro de los mismos sistemas. Exige replantearse qué tipo de infraestructuras y sistemas industriales deberían construirse, y diseñarlos desde el principio para funcionar dentro de los límites físicos y de recursos de los sistemas que los sostienen. El copresidente del Foro André Hoffmann lo expresó con claridad al cierre de la Reunión de Estrategia Industrial, al referirse a las condiciones físicas necesarias para que las economías funcionen: “Las empresas exitosas en el futuro… serán aquellas que comprendan lo que realmente significan los límites planetarios.”
La reconsideración de los sistemas energéticos no es una historia única. Son decenas de historias, que avanzan a velocidades distintas y están moldeadas por la geografía, la política y la capacidad de las comunidades para absorber el cambio: desde grandes petroleras que protegen su balance mientras financian la transición, hasta aseguradoras que reevalúan el riesgo que sostiene cada proyecto del planeta. Lo que las une es el reconocimiento compartido de que los sistemas que alimentan al mundo deben rediseñarse, no simplemente reabastecerse de combustible.
Las organizaciones que prosperen serán aquellas que decidieron, con suficiente antelación, construir como si la nueva era energética ya hubiera comenzado.
Las citas han sido ligeramente editadas para mayor extensión y claridad.
