Existe el mito de que las empresas exitosas comienzan con ambiciones grandiosas. La implicación es que los emprendedores deberían empezar con objetivos megalómanos para tener éxito. Por el contrario, mi observación es que las grandes empresas comenzaron preguntándose por cosas sencillas, lo que lleva a plantear preguntas sencillas que dan origen a empresas:
Entonces, ¿qué? Esta pregunta surge cuando detectas o predices una tendencia y te preguntas cuáles serán sus consecuencias. Funciona así: «Todo el mundo tendrá un teléfono inteligente con cámara y acceso a Internet». Entonces, ¿qué? «Podrán tomar fotos y compartirlas». Entonces, ¿qué? «Deberíamos crear una aplicación que permita a la gente subir sus fotos, valorar las fotos de los demás y publicar comentarios». Y, voilà, ahí está Instagram. (Inspirado en The Art of Profitability, de Adrian Slywotzsky)
¿No es interesante? La curiosidad intelectual y los descubrimientos accidentales impulsan este método. Ray Kroc era vendedor de electrodomésticos y observó que un pequeño restaurante en medio de la nada había pedido ocho batidoras. Visitó el restaurante por curiosidad, y su éxito lo impresionó. Propuso a Dick y Mac McDonald la idea de restaurantes similares, y el resto es historia.
¿Hay una manera mejor? La frustración con el estado actual de las cosas es el sello distintivo de este camino. Ferdinand Porsche dijo una vez: «Al principio miré a mi alrededor y, al no encontrar el automóvil de mis sueños, decidí construirlo yo mismo». (De Forbes FYI, invierno de 2003) Steve Wozniak construyó el Apple I porque creía que había una manera mejor de acceder a las computadoras que tener que trabajar para el gobierno, una universidad o una gran empresa.
¿Por qué nuestra empresa no hace esto? La frustración con tu empleador actual es la fuerza catalizadora en este caso. Conoces bien a los clientes de un mercado y sus necesidades. Le dices a la dirección que la empresa debería crear un producto porque los clientes lo necesitan, pero no te escucha. Finalmente, te rindes y lo haces por tu cuenta.
Es posible, así que ¿por qué no lo hacemos? Los mercados para las grandes innovaciones rara vez están demostrados de antemano, por lo que este camino se caracteriza por una actitud de «qué demonios». Por ejemplo, allá por la década de 1970, cuando Motorola inventó el teléfono portátil, a la mayoría de la gente le parecía incomprensible. En aquella época, los teléfonos estaban vinculados a lugares, no a personas. Sin embargo, Martin Cooper y los ingenieros de Motorola siguieron adelante y lo fabricaron, y el resto es historia. No dejes que nadie te diga que la teoría de «si lo construimos, vendrán» no funciona.
¿En qué es débil el líder del mercado? Tres condiciones hacen vulnerable a un líder del mercado: primero, cuando está comprometido con una forma de hacer negocios. Por ejemplo, IBM distribuía computadoras a través de revendedores, así que Dell pudo innovar vendiendo directamente. Segundo, cuando los clientes del líder están insatisfechos. Por ejemplo, la necesidad de conducir hasta las tiendas Blockbuster para recoger y devolver videos abrió la puerta a Netflix. Tercero, cuando el líder del mercado está exprimiendo una vaca lechera y deja de innovar. Eso fue lo que hizo que Microsoft Office fuera vulnerable a Google Docs.
«¿Cómo podemos ganar muchísimo dinero?» no es una de las preguntas. Llámame idealista, pero el origen de las grandes empresas está en responder preguntas sencillas que cambian el mundo, no en el deseo de hacerse rico. Esta publicación es una pequeña parte del último libro de Guy Kawasaki, The Art of the Start 2.0. Léelo y sácale provecho…
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Guy Kawasaki es el evangelista jefe de Canva
Imagen: Bombillas incandescentes tradicionales en un apartamento de Múnich, 31 de agosto de 2009. REUTERS/Michael Dalder.
