Los líderes empresariales suelen centrarse en objetivos a corto plazo que los distraen de crear una estrategia a más largo plazo. Según Paul Schoemaker, director de investigación del Mack Institute for Innovation Management de Wharton, ese es solo uno de los obstáculos para adoptar un enfoque más estratégico. Knowledge@Wharton habló recientemente sobre estrategia con Schoemaker, cuyo nuevo libro, escrito junto con Steven Krupp, Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future, aborda este desafío.
A continuación, la transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Qué desafío observó en los líderes que lo llevó a escribir Winning the Long Game?
Schoemaker: Trabajamos con muchos líderes. Nos cuentan, especialmente los directivos que quieren convertirse en líderes, que a menudo reciben comentarios en la evaluación de desempeño en los que se les dice que su labor operativa es muy buena y que sus habilidades de ejecución son excelentes. Luego, al final, les dicen que deberían ser un poco más estratégicos porque quizá no detectaron un nuevo desarrollo del mercado o una entrada de la competencia. Entonces se preguntan: «¿Cómo hago eso?»
Cuando preguntan a sus jefes: «¿Qué quiere decir? ¿Puede ser más específico?», sus jefes no dicen mucho más que: «Haga como Wayne Gretzky: patine hacia donde estará el disco». Pero eso a menudo no basta.
Knowledge@Wharton: En el libro, ofrece a los lectores un cuestionario para evaluar su propio liderazgo estratégico. ¿Puede hablarnos de esas preguntas y de lo que ayudan a evaluar?
Schoemaker: Creemos que debe ser más concreto que ofrecer propuestas muy generales, como tener una visión o compromiso. En cierto sentido, desglosamos el liderazgo estratégico en seis elementos. Por ejemplo, cómo anticipar cambios en el entorno externo o dentro de la organización. También puede ser la capacidad de cuestionarse y cuestionar las opiniones de otras personas, especialmente en un mundo cambiante. Nos centramos un poco en cómo actuar estratégicamente cuando hay cambios en el entorno externo. Los elementos que mencioné son especialmente importantes para eso.
«Es necesario integrar la estrategia y el liderazgo en un mundo de incertidumbre»
Por ejemplo, la capacidad de interpretar lo que sucede, no desde perspectivas antiguas, sino nuevas. Luego, en un mundo de incertidumbre, la capacidad de tomar decisiones difíciles. Eso requiere valentía. No se puede esperar a tener toda la información. Esa es una habilidad de liderazgo esencial: la capacidad de alinear a las personas en torno a una visión. Pero ¿cómo se logra esa alineación? ¿Cómo se salvan las diferencias? ¿Cómo se gestionan los conflictos? El último elemento es el aprendizaje.
Cada uno de estos elementos en esta encuesta concreta… pregunta con qué frecuencia se participa en los siguientes tipos de conducta. Al final, el participante obtiene un perfil. Puede dibujar un pequeño hexágono para mostrar sus puntuaciones en estas distintas dimensiones y luego centrarse más en las brechas. Ofrecemos consejos específicos sobre cómo cerrar las brechas más grandes.
Knowledge@Wharton: En cada capítulo, analiza el tema desde la perspectiva de la disciplina. ¿Puede hablarnos más de eso?
Schoemaker: Hemos reflexionado sobre qué son estas habilidades. ¿Son capacidades? ¿Competencias? ¿Orientaciones? ¿Habilidades? Son un poco de todo eso. El término «disciplina»… recoge tres elementos clave. En concreto, se basa en el conocimiento… [La gente] asocia la disciplina de jugar al bridge, practicar deportes o tocar el piano con una base de conocimientos. Ese es uno.
El otro es, literalmente, la disciplina de ser disciplinado… Seguir un programa; no distraerse con tanta facilidad… Un tercer elemento es que, como cualquier disciplina, no se domina leyendo un libro. Se domina teniendo un marco y luego practicando, practicando y practicando, igual que con un instrumento musical.
Creíamos que la disciplina tenía todas esas connotaciones. Pero también dejaba espacio para la idea de que había un componente artístico: el arte de una disciplina, [como] en las artes marciales o algo parecido. No es necesariamente un modelo científico. Permite adaptaciones y depende de la cultura y las situaciones. Así que todo eso queda incluido en la idea de disciplina: saber cómo manejar esta enorme variedad de situaciones que nos mantienen en control.
Knowledge@Wharton: ¿Puede darnos un par de ejemplos de líderes que hayan tenido mucho éxito como líderes estratégicos?
Schoemaker: Empezamos cada capítulo con un líder que todo el mundo reconoce. En el primer capítulo, sobre la anticipación, presentamos a Elon Musk, a quien la mayoría conoce como [director ejecutivo de] Space X. Es un inventor extraordinario y, sobre el papel, se hizo muy rico. Ahora está abriendo camino en el automóvil eléctrico con Tesla. Aborda el tema como una disciplina. Cuando una vez le preguntaron en un programa de televisión: «¿Cómo puede ser tan creativo?», respondió: «Bueno, la mayoría de las personas que quieren ser creativas ni siquiera lo intentan… Quiero que mis ingenieros sean muy creativos. No queremos gente con ideas promedio». Y dijo: «Trabajo en esto muy duro, hasta que me duele el cerebro». Así que hay un componente de reconocer que es algo en lo que hay que trabajar, igual que lo haría un autor o un atleta.
Presentamos al papa Francisco, que asumió el mando de una organización algo disfuncional, dirían algunos, y con muchos problemas difíciles. Es como caminar por la cuerda floja… Es muy conservador en ciertos aspectos. En otros, es muy liberal y extraordinario.
«En un mundo de incertidumbre, ningún plan de negocio sobrevive al contacto con la realidad, así que se necesita gente muy buena para detectar eso rápidamente y poder hacer ajustes sobre la marcha…»
Para cada uno de estos temas, presentamos a líderes que consideramos muy destacados. En el ámbito empresarial, describimos a [Charles O.] Holliday, director ejecutivo de DuPont. En 2007, detectó señales débiles de que la economía iba a chocar contra un muro. Pero eran señales realmente débiles, como que habían disminuido las reservas en el Hotel DuPont. Lo advirtió en una recepción. Cuando estaba en Japón, un cliente japonés tenía poco efectivo y quería aplazar pagos. Luego, las empresas automotrices, que eran importantes para DuPont, no compartían sus planes de producción. Recibió esta información de forma fragmentaria. Como Sherlock Holmes, reunió las piezas y vio lo que ocurría antes que los demás; como consecuencia, resistió la recesión mejor que otros.
Knowledge@Wharton: ¿Puede darnos algunos ejemplos de quienes no lograron aplicar la disciplina del liderazgo estratégico?
Schoemaker: La lista es larga. Basta con mirar cualquiera de las empresas que fracasaron, ya sea Kodak [o] Nokia.
Las que presentamos son empresas como Lego, la compañía danesa de los encantadores ladrillos de plástico. Estuvo al borde de la quiebra tras 30 o 40 años de gran éxito. Fue su incapacidad para anticipar los cambios en su mercado… la revolución de TI y el paso de los juegos a formatos electrónicos. Estaba en Billund, Dinamarca, donde empleaba a casi dos tercios de la población de la ciudad. Se puede imaginar lo devastador que fue, porque la empresa casi quebró. Luego tuvo la oportunidad de cerrar un acuerdo con Lucasfilm para una oportunidad de licencia realmente exitosa: «La Fuerza». Adoptaron «La Fuerza», y eso los salvó…
Knowledge@Wharton: Como última pregunta, ¿puede decirnos qué espera que los lectores se lleven del libro?
Schoemaker: Primero, esperamos que los lectores que aspiran al liderazgo estratégico empiecen a darse cuenta de que es necesario integrar la estrategia y el liderazgo en un mundo de incertidumbre Twitter —mucho más de lo habitual. El modelo típico es que se formula una estrategia y los líderes participan en ese proceso. Pero luego, a menudo, otros la ejecutan. En un mundo de incertidumbre, ningún plan de negocio sobrevive al contacto con la realidad, así que se necesita gente muy buena para detectarlo rápidamente y poder hacer ajustes sobre la marcha…
Espero que también aprendan con el ejemplo al leer las historias de líderes verdaderamente extraordinarios. Además, el libro tiene un alcance muy internacional, así que no se limita a líderes estadounidenses. Los presentamos de todo el mundo. Y quizá también quieran orientar a otras personas.
Así, los líderes muy estratégicos pueden usar el libro como guía para explicar a quienes, a su juicio, deberían ser más estratégicos cómo lograrlo.
Este artículo se publica en colaboración con el permiso de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu), la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania». La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Paul Schoemaker es profesor adjunto de Marketing y director de investigación del Mack Institute for Innovation Management.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras camina bajo el Arco de la Defensa. REUTERS/Christian Hartmann.
