Todo el mundo ha tenido malas experiencias en reuniones de trabajo.
Quizá haya tenido que soportar sesiones informativas semanales o incluso diarias de «feed-forward», en las que alguien con un nivel salarial superior insiste en revisar información que todos podrían recibir de forma mucho más eficiente por otro medio.
O está la «sesión de quien no tiene ni idea», en la que alguien que debería resolver un problema por su cuenta, pero no lo ha hecho, convoca una reunión. El objetivo suele ser conseguir que otra persona piense una solución fácil o, si no hay una buena solución, eludir la responsabilidad de no haber resuelto el problema desde el principio atribuyéndoselo al «grupo».
Los científicos del comportamiento se han centrado en este «malestar de las reuniones» y han captado la atención criticando estos encuentros de oficina y el trabajo en equipo presencial en general. Pero no todas las reuniones son inútiles, y el trato cara a cara es realmente esencial para ciertos tipos de toma de decisiones.
La investigación que realicé con Cass Sunstein mostró que los líderes desempeñan un papel decisivo a la hora de determinar si las reuniones conducen a soluciones o quedan secuestradas por la tendencia al «pensamiento grupal». Hemos destacado varias técnicas que los directivos pueden seguir para sacar lo mejor de sus grupos.
Cómo las reuniones adquirieron mala fama
El difunto psicólogo investigador Irving Janis popularizó el concepto de que las reuniones pueden dar lugar al «pensamiento grupal», o a la tendencia de los miembros de un grupo a conformarse en exceso con un líder intimidante o carismático. Esto conduce a decisiones erróneas, pues se deterioran la eficiencia mental y el juicio moral de los participantes, sostenía.
Más recientemente, el columnista de negocios de The New Yorker James Surowiecki ha promovido el valor de los métodos de inteligencia colectiva que utilizan software avanzado para reemplazar la necesidad de reuniones y otros encuentros cara a cara. Entre ellos figuran los mercados de predicción (apostar por resultados), los torneos en línea (para elegir las ideas ganadoras) e incluso el simple cálculo de promedios estadísticos. Sugiere que estos métodos permiten aprovechar la idea de la «sabiduría de las multitudes» que acuñó, sin los inconvenientes del pensamiento grupal.
El mensaje de estos expertos es que deberíamos evitar el trabajo en equipo social tradicional y que los métodos de agregación no social pueden realizar muchas de las tareas que antes llevábamos a cabo mediante el trabajo en equipo presencial. Scott Armstrong, profesor de marketing de la Universidad de Pensilvania, lleva al extremo las implicaciones de estos ensayos en un artículo provocador cuyo subtítulo es «Evitar las reuniones cara a cara».
Sunstein y yo creemos que vale la pena reconsiderar la necesidad de algunas reuniones, como las inútiles sesiones informativas de feed-forward o las sesiones de resolución de problemas de quienes no tienen ni idea, pero otros tipos de interacción siguen siendo valiosos. La parte difícil es encontrar el equilibrio justo. En un libro reciente que escribimos en coautoría, «Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter», ampliamos y refinamos el catálogo de fallos y sesgos grupales iniciado por Janis, Surowiecki y otros, e identificamos aspectos en los que se equivocaron.
Sesgos y malos hábitos
Por supuesto, resulta que los grupos tradicionales exacerban algunos sesgos individuales de juicio y toma de decisiones. Algunos ejemplos son la falacia de la planificación, por la que las personas subestiman cuánto tiempo hará falta para completar una tarea, y la falacia de los costos hundidos: invertir irracionalmente más en un proyecto porque ya se ha invertido mucho en él, cuando sería mejor simplemente dejarlo.
Y, al igual que Surowiecki y Armstrong, nos entusiasma explorar alternativas innovadoras a los procedimientos tradicionales cara a cara, como los mercados de predicción, los torneos y el método Delphi (un tipo de previsión que se basa en un panel de expertos).
Pero los grupos también corrigen algunos malos hábitos individuales. Entre ellos están el anclaje (la tendencia a basarse en la primera evidencia ofrecida), la disponibilidad (sobreestimar sucesos improbables) y algunas formas de encuadre estrecho. Y creemos que los consejos de Surowiecki y Armstrong pueden generalizarse en exceso, sobre todo cuando un grupo produce algo más que una previsión o estimación específica.
Quizá se pueda elaborar una previsión excelente de los ganadores de los Oscar mediante un mercado de predicción o incluso una simple «estadística de tendencia central». Pero no se va a producir una película que pueda ganar un Oscar sin un amplio trabajo en equipo presencial. Y la mayoría de las tareas colectivas que se realizan en la industria (y en otras organizaciones) se parecen más a crear una película digna de un Oscar que a pronosticar los ganadores de los premios de la Academia.
El papel decisivo de los líderes
Aquí es donde entra en juego el importante papel de los líderes: prevenir el pensamiento grupal y sacar lo mejor de sus empleados. Nuestra investigación nos ha llevado a técnicas que un directivo puede usar para trabajar con mayor eficacia en equipos tradicionales presenciales. Nuestro consejo más importante se centra en el papel del liderazgo.
Nos gustan los líderes «inquietos» y autocríticos. Nos gustan los directivos que «lideran desde atrás», buscando constantemente información que no se ha compartido e incitando a los miembros del equipo a expresar desacuerdos constructivos.
Señalamos que la mayoría de los procesos de resolución de problemas pueden dividirse en tres etapas: generar soluciones posibles, seleccionar la mejor y, después, ponerla en práctica. Luego recomendamos métodos algo distintos para que cada etapa sea lo más productiva posible, además de aconsejar que se mantengan separadas.
Por ejemplo, es un error común mezclar el proceso de generación de soluciones con el de selección. Adoptar demasiado pronto una mentalidad crítica de «selección» puede frenar el esfuerzo por generar soluciones. Otro error es fomentar el optimismo y el exceso de confianza, actitudes que favorecen la etapa posterior de implementación, pero que no ayudan al principio del proceso, cuando se necesita una perspectiva fría y objetiva.
¿Cuándo son necesarias las reuniones?
Cuando uno está sentado en una reunión inútil y aburrida, puede resultar agradable imaginar una organización sin esas sesiones. Así que un primer buen consejo es preguntarse: «¿Necesitamos una reunión o un equipo presencial para resolver este problema?». Si la respuesta es «no», entonces conviene recurrir a un método alternativo, como una regla estadística de decisión o un torneo.
Pero lo cierto es que la respuesta a menudo será «sí». Las reuniones y otras formas de trabajo en equipo cara a cara son sencillamente necesarias para resolver muchas tareas. Así que intentemos ser más sensatos y aprender a trabajar con la máxima eficacia en equipo cuando el trabajo en equipo sea necesario.
Este artículo se publicó originalmente en The Conversation. Lea el artículo original. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Reid Hastie es profesor de Ciencias del Comportamiento en la Universidad de Chicago.
Imagen: La primera ministra electa de Tailandia, Yingluck Shinawatra, se reúne con su equipo económico en la sede del Partido Puea Thai en Bangkok. REUTERS/Sukree Sukplang.
