Jonathan Greenblatt es un emprendedor social en serie con una larga serie de éxitos. Ha contribuido a crear varias marcas, entre ellas Ethos Water, que Starbucks compró en 2005. También trabajó con Google y fue, hasta el mes pasado, director de la Oficina de Innovación Social y Participación Cívica de la Casa Blanca. Desde el 1 de julio es director nacional de la Liga Antidifamación. Greenblatt fue nombrado miembro sénior de la Escuela Wharton en diciembre de 2014.
A lo largo de su carrera, Greenblatt ha contribuido a transformar el significado de la idea de emprendimiento social. En una entrevista reciente con Katherine Klein, vicedecana de la Iniciativa de Impacto Social de Wharton, Greenblatt habló sobre el negocio del impacto social: por dónde ha pasado, hacia dónde se dirige y cómo podemos saber si una empresa hace el bien al que aspira.
A continuación se incluye una transcripción editada.
Katherine Klein: ¿Qué es un emprendedor social?
Jonathan Greenblatt: Yo [utilizo] una definición que hace muchos años formularon Sally Osberg, de la Fundación Skoll, y Roger Martin, decano de la Escuela de Administración Rotman en Toronto, Canadá. Pienso en un emprendedor social como alguien que intenta generar cambio a través de un enfoque basado en el mercado. Es decir, a la vez que emprende una acción directa. No necesariamente hacer lobby ni incidencia, sino ir y crear algo literalmente, es decir, intentar hacerlo para crear, o digamos, corregir un desequilibrio roto.
No es alguien que intente hacer algo desde fuera que tenga efecto causal, sino que busca crear un cambio sistémico y reparar un problema social complejo. El emprendedor social crea una acción directa para arreglar un sistema roto.
“El emprendedor social crea una acción directa para arreglar un sistema roto.”
Katherine Klein: ¿Con ánimo de lucro, necesariamente?
Greenblatt: Creo que puede ser ambas cosas. Veo emprendedores sociales en el sector sin ánimo de lucro que usan ese tipo de modelo para atacar un problema concreto en un ámbito. Podría ser la atención sanitaria. Podría ser la vivienda. Podría ser las finanzas. Yo, personalmente, me interesa más lo que hemos visto en cuanto al emprendimiento social en el mundo empresarial.
Katherine Klein: Hablemos de eso: del emprendimiento social en el ámbito empresarial. Y empecemos por Ethos Water. Usted estuvo relativamente pronto en este terreno. ¿Qué intentó hacer en Ethos Water?
Greenblatt: Ethos Water nació con mi socio comercial, Peter Thum. Fuimos compañeros de piso en la escuela de negocios de Kellogg durante dos años, lo cual es una lección para todos los jóvenes estudiantes de Wharton al pensar en sus compañeros de clase. Peter tenía la idea de crear un agua embotellada que destinaría parte de sus beneficios a financiar proyectos humanitarios de agua. Con el tiempo, entonces, fundamos la empresa. Y con el tiempo, nuestro modelo fue evolucionando.
Katherine Klein: ¿Cuándo empezó la empresa?
Greenblatt: Pete empezó a trabajar en ello en 2002 y nos unimos a mediados de 2002.
Katherine Klein: ¿Y cuándo vendió la empresa a Starbucks?
Greenblatt: La vendimos en abril de 2005.
Katherine Klein: ¿Tan rápido?
Greenblatt: Sí, bastante rápido. Es curioso. En Silicon Valley se ve constantemente este patrón de crear, escalar y vender en plazos bastante rápidos. En el ámbito de los bienes de consumo envasados (CPG [bienes de consumo envasados]) o en otras categorías, es algo menos común. Sin embargo, el modelo se basaba en la idea de que podíamos vincular el consumo con la causa. Piense en la primera generación de empresas sociales del mundo empresarial: negocios como Ben & Jerry’s, Body Shop o Stonyfield Farms. Aquí había productos y marcas relacionados con helados, yogur o productos de cuidado personal que no estaban necesariamente vinculados con las causas que pretendían abordar.
Katherine Klein: Eran orgánicos, más saludables y [tenían] una mejor cadena de suministro.
Greenblatt: Así es. Creo que Ben & Jerry’s no usaba hormona de crecimiento bovina recombinante. Pero los consumidores no lo entendían. Y Body Shop aspiraba a hacer cosas con materias primas de mejor origen en el Amazonas. Pero entonces los consumidores tampoco lo entendían. Pensamos que los consumidores entenderían esta idea básica del agua embotellada, que es una categoría de por sí algo irracional, vinculando su consumo con los problemas del agua limpia. Es un problema mundial enorme.
Katherine Klein: Puede que la gente haya oído hablar de un modelo uno por uno. Lo vemos en TOMS Shoes, quizá de la forma más conocida. Sé que han evolucionado su modelo, pero era: “Oye, consumidor, compra un par de zapatos geniales y nosotros donaremos un par de zapatos.”
Greenblatt: Correcto.
Katherine Klein: Pero Ethos Water es un poco distinto.
Greenblatt: Completamente.
Katherine Klein: No era: “Oye, compra una botella de agua y nosotros donaremos una botella de agua en otro lugar.” ¿Cuál era?
Greenblatt: Nuestra idea era que, si comprabas esta botella de agua, inicialmente aspirábamos a donar hasta el 50 % de nuestros beneficios para financiar programas de agua humanitarios en todo el mundo. Y digo programas porque no se trataba solo de un proyecto con elementos físicos, como una nueva letrina o un nuevo pozo. Y eso importa. Pero el hardware no sirve de nada sin el software. Por eso también buscábamos impartir educación en higiene y crear esquemas económicos que hicieran sostenible el sistema de agua.
Ese enfoque es muy distinto de decir: voy a invertir en una comunidad aquí para crear un ecosistema en torno al agua. Es muy distinto de decir: les daremos a alguien un par de zapatos.
Katherine Klein: Parece que es distinto en al menos dos aspectos. Uno es que se trata de un compromiso con el plan de donar el 50 % de sus beneficios. No está vinculado a cada uno de sus productos. Y no está vinculado a una solución concreta. Usted tuvo más flexibilidad, más capacidad para cambiar un ecosistema.
Greenblatt: Tomemos esas dos cosas, empezando por la última. Creo que nuestro enfoque era más estratégico, y el modelo uno por uno suele ser más táctico, ¿no? Invertíamos de forma estratégica frente a dar algo a alguien de forma táctica. No se trata de enseñar a pescar a un hombre. Se trata de crear un ecosistema pesquero, en lugar de dar un pez a alguien.
Pero, por otra parte, mire: creo que TOMS, Warby Parker y otras empresas que se esfuerzan por aplicar este modelo son admirables. Creo que deberíamos animarlas. Simplemente diría que el modelo puede seguir evolucionando de maneras que generen un cambio más duradero y conecten a los consumidores con el problema de forma más eficaz.
Katherine Klein: A veces, la sencillez de “Oye, compra un par de zapatos y nosotros regalaremos un par” puede no ser la solución adecuada. Y sé que TOMS ha sido criticada y ha evolucionado su modelo, pero desde la perspectiva del consumidor es muy concreto, muy claro.
Greenblatt: [Sencillez] no es realmente lo clave. El consumidor quiere entender: “Oye, yo hago esto, ¿qué pasa?” Por eso nuestro lema era “Cada botella marca la diferencia”. Ayudar a los niños a tener agua limpia, de forma sencilla. “Yo compro esta agua, alguien recibe agua.” Pero lo simplista, “yo compro esta agua, damos a alguien una botella de agua”, eso es una locura.
Pensamos que sería más respetuoso con la inteligencia del consumidor tener un modelo que fuera honestamente más inteligente. Dicho esto, creo que TOMS y Warby están evolucionando sus enfoques para adaptarse a la complejidad de los problemas. Y a medida que ha aumentado la conciencia de los consumidores, han aumentado sus expectativas. Y exigen más de estas marcas que solo “yo lo compro, tú lo regalas”.
“Cuando hay preguntas en la junta anual, accionistas o partes interesadas, ¿quién gana?”
Por cierto, TOMS no lo inventó. ¿Sabe quién inventó este modelo? Nick Negroponte lo inventó. ¿Recuerda One Laptop per Child?
Así lanzó el proyecto desde el MIT Media Lab. Y tuvo una gran alianza con empresas que le ayudaron. Usted compra un portátil: al principio él iba a regalarlos y luego se dio cuenta de que: compra un portátil aquí y regalamos uno allá.
Katherine Klein: ¿Qué ve usted al observar las nuevas formas en que las empresas se implican en el impacto social, ya sea en el emprendimiento social, en la responsabilidad social corporativa o en los ámbitos donde se mezclan? ¿Qué ve que tenga potencial?
Greenblatt: Bueno, lo interesante, creo, es que sin duda se ve mucha innovación en la cadena de suministro o en la cadena de valor.
Cada vez más empresas utilizan cadenas de suministro más sostenibles. Piense en una empresa como Tesla: está [construyendo] una batería mejor, y se produce de una manera que hace que el coche sea más eficiente.
Katherine Klein: Correcto, correcto, escuchamos mucho sobre Nike, por ejemplo.
Greenblatt: Exactamente. Son modelos interesantes, en los que pueden estar los insumos, si se quiere, o los materiales. Puede ser la fuerza laboral. Hay empresas que tratan de recurrir a mano de obra en el extranjero y ofrecer a sus trabajadores mejores oportunidades. Incluso aquí, en casa. Hay una empresa en Detroit, una empresa de relojes de Detroit que está haciendo esto, cuyo nombre no logro recordar [en este momento]… Pero se empiezan a ver modelos interesantes de este tipo. Así que puede ser la fuerza laboral. Pueden ser los materiales. Puede ser la forma en que se llega al mercado, ¿verdad? Como usar vehículos respetuosos con el clima para distribuir el producto. Así que el trabajo en la cadena de suministro es interesante. Y, por supuesto, hay empresas que hacen cosas interesantes en la fase final, en cuanto a cómo reparten parte de sus beneficios. Creo que lo interesante no está ocurriendo en la cadena de valor ni en la distribución de beneficios, sino en la fase inicial y en cómo se crean estas empresas. Y en cómo miden su impacto. Así que hablemos de ambas cosas.
Estamos aquí en Filadelfia, sede de B Lab, una organización que ha desarrollado este interesante modelo de certificación de empresas. Uno se somete a su auditoría, obtiene esa certificación y consigue el estatus de sociedad B.
Katherine Klein: Correcto. En realidad, hay una distinción entre el estatus legal de ser una sociedad B, una benefit corporation, y el proceso de certificación de ser certificada por B Lab.
Greenblatt: Exacto.
Katherine Klein: Solo para aclarar: la certificación de B Lab evalúa varios aspectos de la empresa (su fuerza laboral, su misión, su impacto ambiental, etc.), en todas las formas en que podría tratarse de una empresa impulsada por una misión.
Greenblatt: Exactamente así. Lo interesante para mí de su proceso de certificación es que vemos que todo tipo de empresas empiezan a adoptarlo: empresas que quizá no se esperaría; las consultoras serían un ejemplo. O empresas diferentes que realmente no encajan en el modelo de Ben & Jerry’s, TOMS Shoes o Ethos Water.
Como usted decía, ahora empezamos a ver que la política se pone al día con esto, ya que distintos estados acogen y permiten que las empresas se constituyan como empresas de beneficio público, utilizando en muchos casos parte del contenido del proceso de certificación de B Corp. Eso es muy interesante, porque a medida que vemos que cada vez más empresas incorporan esos principios en sus estatutos, las convierten en una parte explícita de su propuesta de valor para servir tanto a los grupos de interés como a los accionistas, eso es realmente distinto. Eso pone del revés la visión de Milton Friedman.
Después, relacionado con esto, está la forma en que medimos el valor.
“Invertíamos de forma estratégica frente a dar algo a alguien de forma táctica. No se trata de enseñar a pescar a un hombre. Se trata de crear un ecosistema pesquero, en lugar de dar un pez a alguien.”
Katherine Klein: La gran mayoría de las empresas que obtienen la certificación B son privadas. Algunas han salido a bolsa o han sido adquiridas. Pero ¿qué pasa cuando salen a bolsa? ¿La gente verá esta combinación de misión social y misión económica y querrá invertir? ¿O le preocupará que la misión económica quede en segundo plano frente a la social? ¿Qué supuestos pueden tener los inversores sobre una empresa con misión y certificación B, y sobre si vale la pena invertir en ella?
Greenblatt: Es una pregunta interesante. No creo que conozcamos aún la respuesta. Etsy presentó hace apenas 90 días su solicitud de oferta pública [el 4 de marzo]. Y hay otra empresa, una firma de marketing por correo electrónico en Carolina del Norte, que creo que ya está fuera. Pero Etsy será el valor cotizado de mayor perfil con estatus B. Así que será fascinante ver cómo se desarrolla cuando haya preguntas en el consejo de administración: accionistas frente a grupos de interés. Cuando hay preguntas en la junta anual, accionistas o partes interesadas, ¿quién gana? Es difícil decirlo.
Creo que vamos a resolver esas cuestiones. Por otra parte, sí tenemos muchas grandes empresas que aspiran a ser mejores para el mundo y ni siquiera tienen ese estatus. Piense en Google, por ejemplo.
Google ha sido muy explícito con su lema “no seas malvado”. No tiene certificación B. Y trata de mantener su línea. La forma en que lo ha hecho es con distintas clases de acciones. Las acciones con poder de control pertenecen a los fundadores, Sergei y Larry, y creo que quizá Eric Schmidt. Los accionistas ordinarios no tienen el control que ellos sí tienen. Así que siguen tomando las decisiones estratégicas de la empresa gracias a estas dos clases de capital.
Katherine Klein: Hace poco hablamos con el copresidente ejecutivo de Whole Foods, Walter Robb, y fue muy explícito: nuestro propósito va primero, y nuestros beneficios vienen después. Él abrazó con fuerza los elementos de Whole Foods impulsados por su misión.
Greenblatt: Howard Schultz diría lo mismo en Starbucks. Y vemos que otros líderes empresariales empiezan a adoptar un lema similar. Richard Branson ha puesto en marcha algo llamado B Team, con directores ejecutivos de empresas que aspiran a misiones duales parecidas, en las que el propósito teóricamente va antes que el beneficio. Ahora bien, por otra parte, si no se tiene ningún beneficio…
Katherine Klein: Hay que tener miedo…
Greenblatt: Así que será interesante ver cómo se desarrolla.
Katherine Klein: En un mundo ideal, lo que esperamos ver en este ámbito es un círculo virtuoso: ¿el propósito impulsa los beneficios, que a su vez impulsan el propósito?
Greenblatt: Correcto. Pero volvemos a la pregunta que usted planteó antes: a medida que las empresas salen a bolsa y entran accionistas, ¿cómo se desarrolla eso en la práctica, día a día? ¿Cuáles son las presiones sobre esas empresas?
Katherine Klein: Sí. Y luego usted quería hablar del otro extremo del espectro.
“A medida que vemos que cada vez más empresas incorporan esos principios en sus estatutos, las convierten en una parte explícita de su propuesta de valor para servir tanto a los grupos de interés como a los accionistas, eso es realmente distinto. Eso pone del revés la visión de Milton Friedman.”
Greenblatt: Medición. Creo que, en última instancia (y esto quizá responda a la primera pregunta), las empresas empiezan a desarrollar modelos integrados para medir no solo su desempeño financiero, sino también su desempeño social, ambiental, etc. De ese proceso de certificación B ha surgido algo llamado GIIRS, un sistema de medición bastante interesante.
Son las siglas de Global Impact Investing Rating System. Y eso se aplica ahora mismo a los fondos para evaluar sus carteras. Lo significativo es que crea las condiciones para que estos gestores de fondos miren su cartera de inversiones y se pregunten: “¿Qué tal lo estamos haciendo?”
Eso quizá sea una de las cosas más interesantes de B Lab. No son las más de mil empresas que ahora tienen la certificación. Muchas más empresas han realizado la autoevaluación. El hecho de que hayan creado las condiciones para que emprendedores y ejecutivos, directivos de todos los niveles, piensen en estos temas es, creo, una contribución por sí sola al debate nacional.
Katherine Klein: He escuchado a un fundador describirlo como una lista de verificación que indica si uno come suficientes verduras.
Greenblatt: Sí, es como un plato de alimentos que muestra el desempeño de una empresa, ¿verdad?
Katherine Klein: Correcto. Creo que la medición del impacto es realmente importante. En este ámbito hay mucho que resulta inspirador, pero también hay aspectos preocupantes: que las empresas se sumen sin un compromiso genuino con el impacto social, sin una evaluación cuidadosa de lo que hacen y sin rendición de cuentas sobre la generación de impacto. Y existe el riesgo de abuso a medida que este tipo de empresas se vuelven más comunes. Por eso, el compromiso con la evaluación de impacto, la rendición de cuentas y la transparencia parece una salvaguarda realmente importante.
Greenblatt: Es absolutamente crucial, por un par de razones. En primer lugar, las marcas que no son realmente fieles a esto suelen quedar expuestas. Creo que los millennials, en particular, quizá en parte por las redes sociales, pueden detectar lo que no es auténtico. Eso es algo cualitativo. Pero en el plano cuantitativo, si alguna vez realmente esperamos atraer capital a gran escala a este campo, si esperamos hacer el tipo de análisis comparativo que nos permita analizar esas acciones cotizadas de las que hablábamos (de modo que se pueda comparar el desempeño de Whole Foods con el de Supervalu, Krueger’s o Albertsons), necesitamos un conjunto de medidas comunes con las que juzgar su desempeño más allá del BPA [beneficio por acción]. Creo que por esa razón es importante.
Y, en tercer lugar, porque si realmente esperamos generar cambios a gran escala, necesitamos disciplina y rigor para medir, trimestre a trimestre y año tras año, cómo avanzamos en indicadores clave. Lo que se mide se gestiona, así que la llegada de los sistemas de medición, creo, augura bien si queremos que los directivos se centren en esto.
Este artículo se republica con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.” La publicación no implica el respaldo de sus opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Jonathan Greenblatt es un emprendedor social en serie con una larga serie de éxitos.
Imagen: Compañeros de trabajo hacen una lluvia de ideas en la oficina de HowDo, una aplicación de “hágalo usted mismo”. REUTERS/Thomas Peter.
