En un mundo de crisis encadenadas, las empresas han tenido que adoptar la "adaptación continua". Ahora está claro que las reglas de la planificación a largo plazo se están reescribiendo.
Las empresas líderes están redefiniendo la estrategia para la era actual al tratar cada decisión importante como una apuesta dinámica y actualizarla a medida que surgen nuevas señales.
Un nuevo análisis del Director de Industrias Globales del Foro y de Bain & Company señala los cambios que están transformando la manera en que las empresas planifican en la actualidad.
El mundo ha entrado en una era de disrupción permanente. Cada seis meses, parece que una nueva crisis obliga a los líderes a volver a la mesa de dibujo para reexaminar planes que creían definitivos. Los conflictos geopolíticos y las barreras comerciales, el avance exponencial de la IA, la transformación de la fuerza laboral, la volatilidad de los precios de la energía y la disponibilidad de materiales han generado una incertidumbre generalizada y sin precedentes, que ha reemplazado la relativa previsibilidad que antes sustentaba la planificación empresarial.
El cambio de ánimo fue palpable en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial en Davos al comienzo del año. Las reuniones anteriores estaban dominadas por líderes empresariales que jugaban a la ofensiva: desplegar capital, optimizar las cadenas de suministro y expandirse a nuevos mercados. Este año, en cambio, jugaban a la defensiva mientras intentaban, ante todo, comprender un contexto global cada vez más complejo y sus implicaciones para las economías, las industrias y las empresas.
Poco después, la escalada entre Estados Unidos, Israel e Irán disparó los precios de la energía, con repercusiones que se extendieron por las rutas comerciales globales, lo que recuerda a escenarios similares a la recuperación económica posterior a la pandemia, en la que la recuperación superó el ritmo de la oferta energética, así como al conflicto entre Rusia y Ucrania, que provocó aumentos sin precedentes en los precios del gas natural y la electricidad.
Paralelamente, el rápido desarrollo de la IA agéntica está redefiniendo el mundo empresarial en la búsqueda continua de eficiencias y ganancias de productividad, al tiempo que obliga a las empresas a repensar sus modelos de negocio para desbloquear nuevo crecimiento.
Ahora está claro que la estrategia ya no consiste en optimizar un mundo funcional. Consiste en navegar por un mundo altamente incierto.
¿Qué significa hoy la estrategia?
La estrategia es ahora más crítica, pero también más difícil. Los límites cambiantes, impulsados por la geopolítica, la tecnología y la transición energética, exigen atención inmediata, pero estos cambios sísmicos son mucho más complejos de anticipar que las dinámicas competitivas tradicionales.
Pero algunas cosas no han cambiado. Los directores ejecutivos siguen tomando decisiones fundamentales: dónde competir y cómo ganar.
Siguen haciendo concesiones y alineando a las organizaciones en torno a apuestas. Y siguen operando, en gran medida, en dos horizontes temporales: una Agenda de Ejecución a corto plazo, que optimiza el negocio principal durante 12 a 36 meses, y una Agenda de Desarrollo a largo plazo, que construye el modelo de negocio del futuro durante cinco a 10 años.
Lo que ha cambiado es que la predicción, la adaptabilidad y la resiliencia han pasado de ser conceptos abstractos a capacidades en el núcleo operativo de la función estratégica. En un mundo de baja claridad, la capacidad de una empresa para realizar predicciones fundamentadas, resistir las crisis y cambiar de rumbo con rapidez ya no es un elemento deseable, sino la nueva estrategia.
La estrategia debe pasar de ser un ejercicio ocasional a convertirse en una conversación continua de "etapa cero" con el equipo directivo y el consejo de administración, en la que se reexaminen las creencias de los líderes, lo que ha cambiado y si las predicciones necesitan actualizarse.
Al mismo tiempo, los insumos que alimentan esa conversación se han multiplicado exponencialmente. Los equipos estratégicos deben tener ahora en cuenta las tensiones geopolíticas, los cambios geoeconómicos, los desafíos laborales, la transición energética y el ritmo acelerado del cambio tecnológico.
"La maquinaria estratégica debe girar más rápido"
La velocidad a la que debe funcionar una estrategia se ha acelerado más allá de la capacidad de la mayoría de las organizaciones.
Lo que antes era un horizonte estratégico de cinco años se ha comprimido en un horizonte de 12 meses, mientras que un plan de dos a tres años es ahora una visión de seis meses. La maquinaria estratégica debe girar a una velocidad que ninguna empresa está acostumbrada a gestionar.
En este entorno, el instinto de "esperar y ver" es la jugada más arriesgada de todas. En un mundo con más claridad, un líder podría permitirse pausar el 10 % de las decisiones mientras lanza el otro 90 %. Hoy, esas proporciones se han invertido, pero esperar no es prudencia, sino abdicación. Es apostar a que todo seguirá igual. No hacer nada hoy suele ser más arriesgado que cambiar de rumbo.
En cambio, la estrategia debe convertirse en un ciclo continuo: actualizado constantemente, casi en tiempo real, que consiste en detectar señales, reunir nuevas pruebas y recalibrar. Piénsela como un proceso bayesiano: qué datos tenemos, cómo cambian nuestras predicciones y convicciones y qué acciones deben seguirse. Las empresas cuyos ciclos estratégicos sean más rápidos y precisos que los de sus competidores tendrán una ventaja competitiva decisiva.
La tecnología forma parte de la respuesta. La IA puede convertir un proceso de revisión tradicional, dirigido por personas, en un consejo continuo, automatizado y en tiempo real que informa la toma de decisiones en tiempo real. La IA puede aumentar drásticamente el ritmo del procesamiento de datos, teniendo en cuenta muchas más variables, seleccionando información y ofreciendo interpretaciones perspicaces de los datos.
Pero la IA no proporciona respuestas. Proporciona velocidad. El momento humano esencial sigue siendo necesario: la dirección debe validar los datos y su interpretación y, después, aplicar el juicio para fundamentar las convicciones e impulsar la acción.
Por qué la convicción es clave
Con tan poca certeza, cada elección estratégica es una apuesta. Decidir entrar en un mercado equivale a apostar a la subida. Decidir salir de uno equivale a apostar a la baja. En este entorno, el grado de convicción que un líder tiene en cada apuesta determina el camino estratégico.
Cuando la convicción es alta, el camino está claro: moverse rápido, avanzar de forma lineal y estar dispuesto a tomar decisiones irreversibles de un solo sentido. Una alta convicción aporta velocidad, pero acepta la compensación de menor resiliencia y menor adaptabilidad.
Cuando la convicción es menor, el camino cambia por completo. Los líderes deben experimentar más, seguir múltiples vías y escanear constantemente las señales. Deben invertir en adaptabilidad, porque si la apuesta es errónea, la organización debe sobrevivir el día en que lo descubra, y en resiliencia, pasando de una mentalidad estratégica de "justo a tiempo" a una de "por si acaso", para escenarios en los que la adaptación por sí sola podría ser demasiado lenta para la supervivencia.
Esto recuerda la transformación que el mundo vivió en las cadenas de suministro durante la pandemia, cuando la estrategia operativa pasó de la precisión hipereficiente a la creación de colchones frente a las disrupciones.
Ninguno de los dos caminos es correcto ni incorrecto. Distintos líderes mantendrán niveles de convicción variables al examinar los mismos hechos. El punto crítico es que la convicción debe evaluarse de forma explícita y honesta, ya que es la base sobre la que descansa cada decisión posterior.
Qué debe cambiar ahora
Para afrontar esta nueva realidad, las organizaciones deben actuar. La función de estrategia corporativa debe elevarse. Del mismo modo que la función de operaciones pasó a primer plano durante la COVID-19 porque los directores de operaciones sabían cómo mantener en marcha a las organizaciones en plena crisis, la función estratégica está ahora preparada para su propio ascenso.
Los líderes también deben asegurarse de contar con el talento adecuado para un mundo más complejo. Si la geopolítica es ahora un insumo principal que da forma a la estrategia, el equipo estratégico necesita personas que comprendan en profundidad la geopolítica. Construir un "consejo de sabios" que abarque los nuevos insumos críticos (tendencias macroeconómicas, cambios tecnológicos, energía y dinámicas laborales) es esencial para fundamentar las predicciones y convicciones que impulsan las decisiones.
Las empresas que se adelanten a reanclar su estrategia no se limitarán a sobrevivir a la próxima disrupción; estarán en condiciones de liderar a través de ella.
