Republicado con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
Linda Rottenberg y Chris Bierly sostienen en este artículo de opinión que la mejor incubadora del emprendimiento surge cuando los emprendedores forman redes estrechas y se apoyan mutuamente con su experiencia y sus recursos. Rottenberg fue nombrada una de las “America’s Best Leaders” por U.S. News & World Report y una de las “Innovators for the 21st century” de los 100 de TIME, y es autora del éxito de ventas de The New York Times Crazy Is a Compliment: The Power of Zigging When Everyone Else Zags. Chris Bierly es vicepresidente y director en la oficina de Bain en Boston, y líder en sus principales áreas de inversiones, medios, educación, y consumo y comercio minorista. Rottenberg es cofundadora de Endeavor, que apoya a emprendedores de alto impacto. Bierly es asesor sénior de Endeavor.
Pocas ideas en el mundo empresarial evocan imágenes tan vívidas del individualismo audaz como el emprendedor del “hágalo usted mismo”. Según insiste la mitología, los emprendedores van por libre. Son aventureros audaces y rebeldes que desafían al orden establecido. Esa imagen es irresistiblemente romántica y está profundamente arraigada.
Esa imagen también es completamente engañosa.
Tenemos pruebas pioneras de que el emprendimiento más vibrante se desarrolla cuando los emprendedores de alto impacto operan en redes muy unidas, apoyando a otros emprendedores e intercambiando conocimientos prácticos, capital y exigencia con afecto. Hemos trazado este entrecruzamiento de influencias a través de generaciones y continentes. Y lo hemos hecho no fijándonos en las comunidades más evidentes, como Silicon Valley, sino en algunos de los terrenos más hostiles para la innovación.
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Durante años, académicos y responsables de la planificación pública han coincidido en que el emprendimiento impulsa el desarrollo económico, la innovación y la creación de empleo.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, las iniciativas impulsadas por los gobiernos producen resultados deslucidos. Lo hemos visto en Kuala Lumpur, donde el proyecto BioValley, de 150 millones de dólares, solo ha dado lugar a un puñado de empresas biotecnológicas. En Moscú, las autoridades han gastado más de 2.000 millones de dólares sin lograr un gran éxito de start-up. Incluso Santiago, conocida por su programa Startup Chile, ha destinado 40 millones de dólares a más de 800 start-ups, solo para que casi el 80% de ellas se hayan marchado a lugares más prometedores, como Silicon Valley y Nueva York.
El problema en cada caso: no existe una red local en la que las start-ups crezcan, las scale-ups tengan éxito y los emprendedores de éxito contagien el gusanillo del emprendimiento a la generación siguiente.
Desde 1997, Endeavor, una organización sin ánimo de lucro del ámbito del emprendimiento de alto impacto, ha trabajado con éxito para generar “ecosistemas emprendedores” en todo el mundo. Con oficinas en 25 países, Endeavor identifica, asesora y coinvierte con emprendedores que tienen las ideas más ambiciosas, la mayor probabilidad de crear empresas relevantes y la mayor capacidad de inspirar a otros. Endeavor se centra en este grupo de “alto impacto” porque creemos que, si se les proporciona la combinación adecuada de apoyo, aliento y exigencia con afecto, pueden actuar como multiplicadores, convirtiéndose en modelos a seguir, mentores e inversores que construyen desde la base un ecosistema local de emprendedores.
“ … Pueden actuar como multiplicadores, convirtiéndose en modelos a seguir, mentores e inversores que construyen un ecosistema local de emprendedores desde la base.”
Los más de 1.000 emprendedores de Endeavor han creado más de 500.000 empleos en todo el mundo, generando 8.000 millones de dólares en ingresos anuales y devolviendo algo a las ciudades en las que comenzaron. Han logrado construir ecosistemas dinámicos en algunos de los entornos empresariales más hostiles del mundo.
Para comprender mejor cómo funciona esta dinámica, Endeavor se asoció con Bain & Company para estudiar el efecto multiplicador en tres mercados difíciles — Buenos Aires, Estambul y Ciudad de México. La investigación confirmó lo que llevamos tiempo observando sobre el terreno: las redes de emprendedores no surgen de instalaciones relucientes ni de garantías gubernamentales, ni brotan espontáneamente de empresas de éxito.
En cambio, unos pocos fundadores pioneros reciben el apoyo que necesitan en una fase inicial crítica de su desarrollo y, después, propagan activamente la fiebre emprendedora mediante la tutoría, la inspiración y la inversión en las generaciones posteriores de emprendedores. Estos fundadores no son darwinistas, no sobreviven a costa de los demás. Ven la colaboración entre empresas como algo beneficioso para sus negocios y para el ecosistema.
Paciente cero
Basta con ver lo que ha ocurrido en Buenos Aires en medio de una historia de turbulencias económicas y políticas.
A principios de los años noventa, cuando Wences Casares llegó a la ciudad, esta era un páramo para las start-ups. Casares, hijo de un ganadero de ovejas de la Patagonia, había incursionado en los negocios de adolescente: fundó una empresa de camisetas e imprimió un listín telefónico. En la universidad, tuvo la idea de crear un bróker en línea llamado Patagon.com. Treinta y tres inversores locales lo rechazaron. “No tenemos ni siquiera un mercado de valores que funcione”, le dijeron. Dejó los estudios y lanzó la empresa de todos modos.
Hemos llegado a considerar a Casares como el “paciente cero” en la expansión del emprendimiento en Argentina. Mientras ponía en marcha su negocio en 1997, conoció a otros con esa extraña pasión. Entre ellos, Andy Freire y Santiago Bilinkis, exalumnos de Procter & Gamble que fundaron Officenet, una empresa en línea de suministros de oficina. Poco después, dos MBA de Stanford, Marcos Galperin y Hernán Kazah, regresaron al país para crear MercadoLibre, un comercio minorista en línea al estilo de eBay.
Estos recién llegados crearon una red de apoyo informal —un caldo de cultivo para el emprendimiento— alimentada por el intercambio de información, la rivalidad, la coinversión y la convicción de que eran pioneros. Esta red fue reforzada por un novedoso consorcio de líderes empresariales locales y mentores externos reunidos por Endeavor. Incluso con este apoyo, los jóvenes fundadores seguían sintiéndose incomprendidos. Bilinkis nos dijo: “Cuando Andy y yo decidimos convertirnos en emprendedores, la palabra ‘emprendedor’ no existía en Argentina.”
De este aislamiento surgió una fiebre emprendedora que se apoderó de Buenos Aires, alimentada en gran medida por el éxito de estas tres empresas. En el transcurso de pocos años, Casares vendió Patagon al Banco Santander por 750 millones de dólares; Officenet fue vendida a Staples; y MercadoLibre salió a bolsa en el NASDAQ, alcanzando una capitalización bursátil de 5.500 millones de dólares en 2014.
Hoy, Buenos Aires vive en plena epidemia de emprendimiento. Dos décadas después de que MercadoLibre, Patagon y Officenet dieran sus primeros pasos, la ciudad es el principal centro de emprendimiento tecnológico de la América Latina hispanohablante. Solo estas tres empresas han influido en más de 200 negocios de segunda, tercera y cuarta generación. Sus fundadores han puesto en marcha nuevas empresas, fondos de capital riesgo e incluso un programa de televisión popular sobre emprendimiento (“El Emprendedor del Millón”).
Mientras que los emprendedores argentinos en otro tiempo se sentían aislados y desconfiaban de los demás, hoy cualquiera con un sueño puede acceder a un ecosistema de apoyo próspero. Hay conferencias, encuentros, bares donde se reúnen los fundadores, clubes de baile donde se mezclan e incluso una liga de fútbol en la que cada equipo lleva el nombre de una start-up. El emprendimiento se ha convertido en una obsesión nacional.
El emprendimiento es contagioso
¿Cómo ocurrió? Para averiguarlo, Endeavor y Bain encuestaron a más de 200 emprendedores argentinos (algunos afiliados a Endeavor, muchos no) y les hicieron varias preguntas, entre ellas: “¿Quién te inspiró? ¿Quién invirtió en tu empresa? ¿Y quién fue tu mentor?”
Después hicimos un seguimiento con decenas de entrevistas en profundidad para identificar las formas concretas en que los emprendedores se beneficiaron de otros o les ofrecieron ayuda.
Descubrimos que casi el 80% de las empresas tecnológicas actuales de Buenos Aires tienen sus raíces en Patagon, Officenet y MercadoLibre. Consideramos a estos emprendedores de primera generación los superpropagadores del virus del emprendimiento. Aunque sus empresas fueron individualmente exitosas, tuvieron su mayor impacto en la red al orientar a nuevos emprendedores, invertir capital en sus empresas, aportar talento experimentado y poner en marcha nuevas iniciativas propias. Nuestros resultados muestran que, entre 1990 y 2006, el número de start-ups tecnológicas en la capital argentina creció un 5% anual. Pero en los cinco años siguientes, ese ritmo se aceleró hasta el 20% anual.
La mejor manera de visualizar este fenómeno es mediante un mapa de redes sociales (véase la Figura 1). Las burbujas representan empresas y las flechas multicolores representan distintos tipos de conexiones. Situamos las empresas en una serie de círculos concéntricos, como los anillos de un árbol, en función de su año de fundación. El tamaño de cada burbuja corresponde al número de conexiones que ha establecido. Cuanto mayor es la burbuja de una empresa, mayor es la influencia que esa empresa y sus fundadores han ejercido sobre el resto de la red.
Figura 1
El papel que desempeñan estos superpropagadores en la creación y aceleración del crecimiento de un ecosistema emprendedor no es exclusivo de Buenos Aires. Repetimos el análisis en Estambul (véase la Figura 2) y en Ciudad de México, y los resultados fueron esencialmente los mismos: unos pocos emprendedores de gran éxito generan otros, y el efecto se multiplica con el tiempo. Después realizamos 700 entrevistas en Nueva York para comprobar si el fenómeno se extiende a economías más maduras. Partiendo de pioneros como DoubleClick, las conexiones allí se dispararon entre 2003 y 2013 (véase la Figura 3), lo que alimentó una explosión correspondiente en la actividad de las start-ups. Hoy, más de 2.000 empresas tecnológicas en Nueva York han atraído 14.000 millones de dólares en inversión y emplean a 53.000 personas.
Figura 2
Figura 3
Cómo se propaga el emprendimiento
El patrón de contagio en cada uno de estos mercados es sorprendentemente similar. La primera fase es lo que llamamos el efecto modelo a seguir, en el que el éxito de pioneros como Casares inspira a otros. Pablo Orlando, cofundador de GoodPeople, una comunidad en línea de rápido crecimiento para aficionados a los deportes de acción, con sede en Buenos Aires, recuerda haber oído hablar de la venta de Patagon por parte de Casares, por 750 millones de dólares, cuando todavía era un adolescente aficionado al skate. Le convenció de que ser emprendedor podía ser una “carrera profesional real y sostenible: una opción de vida”, afirmó Orlando. “Pensé: ‘Si Wences pudo hacerlo, yo también podría hacerlo’.”
Por poderoso que pueda ser el efecto de servir de modelo, la influencia de los emprendedores de alto impacto va mucho más allá. Su éxito temprano les proporciona el capital —humano, social y financiero— para reinvertir en aspirantes a emprendedores. Eso alimenta a la siguiente generación e impulsa a esos líderes a invertir en la generación posterior. La red ayuda a los emprendedores en tres fases diferenciadas de sus carreras, periodos a los que llamamos “Get Going”, “Go Big” y “Go Home”.
‘Get Going’
El emprendimiento no se propaga por sí solo. Se propaga porque los emprendedores más experimentados fomentan activamente el crecimiento de quienes les rodean. Para cualquier joven emprendedor existe un enorme abismo entre esbozar una idea en una servilleta y hacerla realidad. Los emprendedores de primera generación ayudan a los aspirantes a fundadores a reconocer las grietas de sus negocios y a abordarlas con un modelo de ingresos renovado, un plan de captación de clientes o una estrategia eficaz de recursos humanos.
“Hoy, Buenos Aires vive en plena epidemia de emprendimiento…. La ciudad es el principal centro de emprendimiento tecnológico de la América Latina hispanohablante.”
Casares dedica una hora al día a ayudar a otros, normalmente a última hora de la tarde, cuando hace la transición del trabajo a casa. Los fundadores de Officenet, Freire y Bilinkis, se propusieron como objetivo ayudar a tres nuevas empresas al año, presentándolas a contactos, revisando planes de negocio y prestando ayuda con la captación de fondos.
A menudo, lo que dicen a los aspirantes a emprendedores no es lo que quieren oír. La franqueza es muy apreciada. Cuando eran estudiantes en Buenos Aires, Frank Bujaldon y Franco Silvetti enviaron muchos correos electrónicos no solicitados a Bilinkis, de Officenet, para pedirle una reunión. Finalmente, Bilinkis aceptó, y Silvetti y Bujaldon se presentaron con una presentación de PowerPoint. “Teníamos preparada una presentación sólida”, dijo Silvetti. “Pero, al inicio mismo de la reunión, Santi nos pidió que cerráramos los portátiles. Quería que le habláramos de nosotros, de nuestras experiencias y de nuestras motivaciones.”
Bilinkis aconsejó a los dos que descartaran su plan, terminaran sus estudios y trabajaran para una empresa durante uno o dos años. Se reunió con la pareja 10 veces más antes de que se presentaran un día sin avisar y le propusieran la idea de crear un sistema en línea de reservas de restaurantes llamado Restorando. Bilinkis apreció el concepto, pero no su enfoque. “Eran jóvenes, ambiciosos e inteligentes”, dijo. “Pero eran ingenieros, así que no sabían cómo crear una empresa.” Él y Freire, no obstante, les dieron 500.000 dólares de capital semilla para ajustar su modelo y construir un prototipo.
También presentaron a la pareja a Nicolas Szekasy, un ejecutivo temprano de MercadoLibre que, junto con el cofundador de Mercado Libre Kazah, había cofundado una firma de capital riesgo de 135 millones de dólares llamada Kaszek Ventures. Szekasy, a su vez, presentó a los fundadores de Restorando a Niklas Zennstrom, cofundador de Skype y líder del fondo de capital riesgo global Atomico, quien les ayudó a cerrar una ronda Serie A de más de 3 millones de dólares, una suma poco habitual en América Latina.
‘Go Big’
Uno de los mayores malentendidos sobre cómo se propaga el emprendimiento es que todo gira en torno a ese primer impulso. Eso es fundamental, desde luego, pero los jóvenes emprendedores también necesitan ayuda para gestionar el complicado proceso de escalar una empresa de rápido crecimiento. Nuestra investigación indica claramente que una de las razones por las que el emprendimiento ha florecido en estas comunidades es que los emprendedores de más edad no se limitaron a repartir un poco de buena voluntad e inversión ángel para después desaparecer. Se quedaron para ayudar a sus colegas más jóvenes a afrontar decisiones de crecimiento complicadas.
Juan Carlos Vera y Andres Rodriguez fueron amigos de la infancia en Colombia y fundaron una empresa tecnológica que pronto quedó arrasada por la crisis financiera del país. Años después, tras crear Vera una empresa de soluciones móviles y colaborar Rodriguez en el desarrollo de Siri, de Apple, los dos se reencontraron en Ciudad de México y desarrollaron una tecnología propia que ayudó a las empresas a usar la inteligencia artificial para comunicarse con sus clientes de forma más eficiente.
Su empresa, BlueMessaging, tuvo un comienzo prometedor y creció a un ritmo superior al 100% anual en sus tres primeros años. Pero cuando el crecimiento se ralentizó, Vera y Rodriguez comprendieron que necesitaban ayuda. Recurrieron a una comunidad de emprendedores de Ciudad de México que estaban deseosos de echar una mano.
Un problema: todos los empleados de BlueMessaging eran jóvenes e inexpertos. Alonso Carral, un emprendedor consolidado que fundó el primer proveedor de servicios de Internet (ISP) de México y lo vendió a CompuServe, dijo a los fundadores que necesitaban más personas con experiencia en la oficina. “Nos explicó que no teníamos un problema de finanzas ni de marketing, sino un problema de personas”, dijo Rodriguez. Carral ayudó al dúo de BlueMessaging a contratar a un cazatalentos, y los dos incorporaron a un director financiero, un director de operaciones y otros profesionales, entre ellos un experimentado directivo procedente de Boston Consulting Group.
“Los emprendedores de más edad no se limitaron a repartir un poco de buena voluntad e inversión ángel para después desaparecer. Se quedaron para ayudar a sus colegas más jóvenes a afrontar decisiones de crecimiento complicadas.”
A veces, el consejo más importante consiste tanto en eliminar opciones como en crearlas. Cuando Firat y Fatih Isbecer fundaron Pozitron, una empresa de dinero móvil con sede en Estambul, por ejemplo, conocieron a Wences Casares a través de Endeavor. En aquel momento, Pozitron tenía cierto éxito en soluciones móviles, pero se sentía tentada por otros negocios afines. “Wences nos animó a dejar de lado otros servicios que ofrecíamos, como [gestión de la relación con los clientes], y a centrarnos exclusivamente en las soluciones móviles”, dijo Firat. El consejo dio sus frutos. Los hermanos Isbecer vendieron Pozitron en 2014 en una operación valorada en 100 millones de dólares.
Ayudar a los fundadores a decidir cuándo salir de una empresa y cómo hacerlo con elegancia es algo inestimable. A mediados de la década del 2000, Globant, una de las empresas de TI de más rápido crecimiento de Buenos Aires, se enfrentó a una decisión complicada: vender la empresa a uno de los varios compradores dispuestos o arriesgarse a aguantar en medio del volátil entorno económico argentino.
El director ejecutivo de Globant, Martín Migoya, y sus cofundadores se habían inspirado desde el principio en MercadoLibre y acudieron una vez más a la red de Buenos Aires en busca de consejo. El mensaje fue claro: “Las perspectivas de la empresa son sólidas y tiene posibilidades reales de crecimiento. Rechacen el dinero.” Migoya y sus socios dudaron, pero se sintieron reconfortados por el apoyo. “Podríamos haber sido millonarios a los 30 años”, dijo. “Era muy tentador. Pero decidimos que no deberíamos vender.” En su lugar, siguieron expandiéndose, y Globant, que salió a bolsa en la NYSE en 2014, hoy está valorada en 1.100 millones de dólares.
‘Go Home’
Una de las cosas más llamativas que observamos al estudiar estos ecosistemas es lo dispuestos que están los emprendedores a devolver algo a la red y a sus comunidades una vez que alcanzan su propio éxito. Cuando los jóvenes emprendedores reciben apoyo de fundadores de primera generación, el mensaje implícito es que tienen el deber de devolver el favor a otros. En países sin una larga historia de colaboración empresarial, este cambio de mentalidad es fundamental. Contribuye a crear un ciclo virtuoso en el que los asesorados se convierten en mentores y los alumnos en maestros.
“El emprendimiento no se propaga por sí solo [sino] porque los emprendedores más experimentados cultivan activamente … a quienes les rodean.”
Una red creciente de emprendedores tecnológicos en Estambul muestra cómo funciona este ciclo. A partes iguales, la amistad, los negocios y la tutoría unen a este grupo. Sus miembros juegan al póquer juntos, salen de fiesta juntos y se van de vacaciones juntos. Con 39 y 47 años, Nevzat Aydin y Sina Afra son los miembros de más edad del grupo. Se conocieron en la década del 2000, cuando Aydin fundaba Yemeksepeti, una empresa de pedidos de comida en línea, y Afra, Markafoni, un sitio web de ventas flash similar a Gilt Groupe. En 2011, Naspers, el gigante sudafricano de medios de comunicación, adquirió Markafoni por una valoración de 200 millones de dólares, lo que convirtió a Afra en una estrella instantánea de la comunidad tecnológica. Cuatro años después, Aydin vendió Yemeksepeti a Delivery Hero por 589 millones de dólares, la mayor salida tecnológica de la historia de Turquía.
Tras haber “gone big”, Aydin y Afra regresaron a Estambul, la ciudad que les ayudó a dar sus primeros pasos. Como asesores de confianza, ayudaron a los hermanos Isbecer a expandir Pozitron y a venderla. También se convirtieron en mentores de una nueva generación de emprendedores, como Hakan Bas, fundador de Lidyana, la principal empresa turca en línea de joyería y accesorios.
Cuando Bas fue noticia al entablar una relación sentimental con una modelo, Aydin lo llamó. “La gente te conoce ahora como alguien que sale con una modelo, en lugar de como el director ejecutivo de tu empresa. Tu vida personal está eclipsando tu vida profesional.” Bas se quedó desconcertado, pero agradecido. “Mucha gente me da consejos sobre negocios; él se centra más en formarme como líder.” La tutoría, sin embargo, no es gratuita. Bas le devuelve el favor ayudando a otros. “Antes solía decir: ‘Ayudaré si tengo tiempo’. Ahora digo: ‘Me haré tiempo para ayudar’.”
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Esta es la dinámica virtuosa en acción: una generación ayuda a la siguiente en beneficio de todo el sistema. Para Galperin, de MercadoLibre, estos ecosistemas marcan un cambio generacional en la forma de hacer negocios. “Están cambiando la forma de pensar de la gente, pasando de una mentalidad de que el ganador se lo lleva todo a otra en la que todos se benefician del éxito del grupo.”
Pero para quienes quieran crear este tipo de clima dinámico para los negocios y la innovación, es fundamental entender que no surge simplemente porque alguien construya una incubadora o cree un fondo de financiación semilla. Exige identificar a los emprendedores de alto impacto de un mercado determinado y ayudarlos a crecer mediante la combinación adecuada de tutoría, inversión, contactos y recursos.
Una vez que un puñado de scale-ups locales ha tenido éxito, el efecto multiplicador puede arraigar y el ecosistema puede empezar a sostener su propio crecimiento. Eso crea una reserva profunda de apoyo y recursos de la que las empresas pueden disponer a lo largo de su ciclo de vida, desde la puesta en marcha hasta la madurez.
Lo hemos visto una y otra vez, incluso en los entornos empresariales más difíciles: los emprendedores de alto impacto existen en todos los mercados. La clave está en encontrarlos, ayudarlos a crecer y animarlos a dejar que el contagio se extienda.
La publicación no implica el respaldo del Foro Económico Mundial a las opiniones expresadas.
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Autor: Linda Rottenberg fue nombrada una de las “America’s Best Leaders” por U.S. News & World Report y una de las “Innovators for the 21st century” de los 100 de TIME, y también es autora. Chris Bierly es vicepresidente y director en la oficina de Bain en Boston.
Imagen: Un empresario esquiva charcos. REUTERS/Luke MacGregor.
