Una amplia investigación y entrevistas con líderes empresariales europeos revelaron que las empresas comparten varios puntos en común a la hora de responder a los riesgos geopolíticos.
Las opiniones de estos líderes destacan un mayor énfasis en 4 estrategias: evaluación de riesgos, reducción, ringfencing y respuesta rápida.
Un tema recurrente entre los entrevistados es la importancia de la resiliencia, la agilidad y la preparación para navegar en un entorno global cada vez más incierto.
¿Qué ocupa el primer lugar de su lista de riesgos geopolíticos? Tanto si es el CEO de una organización de miles de millones de dólares como si es propietario de una pequeña empresa, sabrá perfectamente cómo las guerras, el cambio climático o los ciberataques pueden afectar a su negocio. Todos son conscientes de esas ‘incógnitas conocidas’, como las denominó en su día Donald Rumsfeld.
Si bien existen muchos artículos interesantes y sugerencias que explican a las organizaciones cómo afrontar estos riesgos, ¿cómo están respondiendo ellas? Hemos hablado con responsables de decisión de organizaciones europeas con una gran presencia global en distintos sectores para conocer cómo están respondiendo.
Un marco para abordar la resiliencia
Hemos identificado cuatro tipos de respuestas organizativas:
1) Evaluación de riesgos: tratar de comprender mejor los riesgos.
2) Reducción de riesgos: tratar de reducir los riesgos o su impacto en el modelo de negocio.
3) Ringfencing: algunos riesgos no pueden reducirse, pero su impacto puede limitarse.
4) Respuesta rápida: adaptarse a los riesgos que persisten mediante respuestas adecuadas.
Al hablar con empresas, comprobamos que todos estos enfoques se utilizan, aunque más como parte de la toma de decisiones habitual que como un concepto formal y estructurado. Veamos ahora cada uno de ellos por separado.
1) Evaluación de riesgos
Todas las empresas con las que hemos hablado afirman que dedican mucho más tiempo a comprender el mundo que les rodea. Muchas han contratado personal adicional de relaciones gubernamentales, cuya función principal es entender qué nuevas leyes, guerras o sanciones podrían llegar. Estos empleados dedican solo una pequeña parte de su tiempo a explicar a los políticos cómo evitar perjudicar innecesariamente a las empresas. Se centran en tratar de entender qué quieren lograr los políticos y qué podría estar en el horizonte en cuanto a nuevos aranceles, sanciones o regulaciones.
La evaluación de riesgos no solo se refiere al entorno político, sino también a comprender las cadenas de suministro: de qué dependen los proveedores y los clientes y cómo les afectan la geopolítica y las secuelas de la cadena de suministro tras la COVID-19.
Algunos líderes toman ahora más en serio los escenarios extremos. Han determinado el peor escenario específico para su empresa, es decir, aquel en el que se encontrarían en una situación «inmanejable». Para la mayoría, se trata de una escalada de la guerra en Ucrania o de un colapso del orden mundial actual.
Como señala un líder empresarial: «Muchos de los acontecimientos han sido dolorosos, pero su magnitud se situaba en el límite de nuestro ciclo empresarial normal. Sin embargo, que Occidente pusiera fin a los vínculos económicos con China sería muy difícil de superar».
2) Reducción de riesgos
Una vez que los riesgos están más claros, la reducción de riesgos puede adoptar muchas formas. En el caso de las empresas manufactureras, suele tratarse de aprovisionamiento y operaciones.
«Ahora producimos en China para China y, en India, tanto para el mercado interno como para la exportación», afirma un fabricante. Otro señala: «Siempre hemos producido local para local por los costes de transporte, pero ahora también nos abastecemos más dentro de la región». Muchos informan de una estrategia de diversificación: «Hemos decidido optar por más proveedores: aprovisionamiento dual con opciones de respaldo».
Y una empresa de servicios también está cambiando sus operaciones, señalando que «Antes centralizábamos funciones como la gestión de riesgos y datos a escala global. Ahora aspiramos a ser un referente local. Necesitamos formas de trabajar específicas de cada país».
Sin embargo, lo que puede parecer un cambio relacionado con la geopolítica suele tener más motivos. Una empresa comercial afirmó: «Diversificamos, sí, pero esa ha sido nuestra estrategia desde hace mucho tiempo». Un fabricante señala: «Cambiar nuestra huella global se debe sobre todo a la optimización de costes, a veces a oportunidades de crecimiento y a la regulación. También supone cierta resiliencia frente a la geopolítica».
Los inventarios más elevados son también una forma de aumentar la resiliencia. Pero la tendencia está cambiando. «Aumentamos nuestros inventarios desde la crisis de los semiconductores, pero ahora los estamos reduciendo de nuevo. Es costoso y los riesgos parecen menores ahora», afirma un fabricante.
La ciberdefensa es otro asunto. Todas las empresas consideran que hay una sólida justificación para invertir mucho más en ella. En línea con otros estudios la mayoría de los encuestados afirma que la geopolítica no es el motor de esa inversión.
Las empresas también están viendo de otra manera los mercados en los que venden. «Antes considerábamos los mercados emergentes como opciones interesantes, pero ahora los países de la OCDE resultan más atractivos por su solidez normativa relativa, la fortaleza de su moneda y las opciones de financiación disponibles».
Una empresa de servicios afirma que está reduciendo su presencia en China. Los estudios disponibles y los datos macroeconómicos sobre la IED en China confirman esta tendencia. Las empresas occidentales no se retiran, pero apenas buscan crecimiento adicional en el país. En los países mencionados como ubicaciones alternativas de producción (India, México o Europa Central y Oriental) resulta difícil encontrar pruebas de un aumento de la IED, lo que significa que, a escala macro, el efecto es limitado.
En cuanto a operaciones, aprovisionamiento y mercados, la diversificación es lo que más se menciona. Esto indica que los datos macroeconómicos no parecen señalar que la globalización neta se esté viendo afectada. Pero hay excepciones. «Dado que la volatilidad es elevada, nos centramos en los clientes principales, las capacidades, la misión y las competencias. Así es como creemos que nos volvemos más resilientes».
La reducción de riesgos puede parecer menos radical cuando se realiza a través de coberturas financieras. En el caso de los riesgos de tipo de cambio esto ha sido habitual, pero se observa un aumento mensurable de las coberturas de materias primas y algunas empresas mencionan coberturas de tipos de interés.
En algunos casos, esto es significativo. Como afirma un líder empresarial: «Tratamos de limitar los riesgos que están fuera de nuestro control para mantener estable nuestra calificación crediticia. Por ello, cubrimos nuestras posiciones. Protegemos la parte negativa, lo que significa que limitamos la parte positiva. Esto puede implicar cientos de millones de euros, pero es el precio que creemos que nuestros inversores esperan que paguemos».
Algunas empresas intentan diversificar su financiación. «Hemos añadido bonos junto a las líneas de crédito bancarias y buscamos activamente atraer a una base más amplia de inversores asiáticos». Otras han optado por la financiación local.
3) Ringfencing
Existen varias formas de aplicar el ringfencing. Vienen a la mente las estructuras jurídicas, pero no parecen ser muy habituales. Cuando se produce, parece relacionarse sobre todo con China.
Una empresa afirma: «Seguimos operando en China, pero de forma que podamos cerrarla fácilmente».
El hardware y el software de TI, los datos y la investigación son áreas en las que las empresas a veces optan por un enfoque de ringfencing. En el caso de los datos, esto también puede estar relacionado con la privacidad y la regulación. Una empresa de servicios afirma: «Nuestro sistema de software debe poder procesar los datos dentro de nuestros países».
Al igual que otras medidas de mitigación, el ringfencing no siempre responde a motivos geopolíticos. Una empresa tecnológica afirma: «Hemos centralizado la I+D en nuestro mercado nacional. Esto es simplemente lo óptimo en cualquier caso».
4) Respuesta rápida
Cada empresa tiene una actitud diferente frente al riesgo. Estar bien preparado para afrontar un suceso de «cisne negro» resulta, como mínimo, tranquilizador. Disponer de planes de contingencia es la norma: algunas organizaciones hacen que sus consejos de administración ensayen guerras o ciberincidentes.
«No sabemos qué se avecina, así que tratamos de estar preparados para distintos escenarios», afirma un líder. Algunos ejercicios dan lugar a planes preelaborados que pueden activarse rápidamente, mientras que otras empresas no ven la necesidad de un plan B. «Nos adaptaremos rápidamente. Siempre hemos sido buenos en eso, y en las circunstancias actuales es lo que se necesita».
Comprender los principales riesgos geopolíticos
Estar preparado tiene sentido empresarial. La mayoría de los responsables de decisiones parecen coincidir en que, ante una mayor volatilidad prevista, la estabilidad interna es crucial. Muy pocas empresas siguen una dirección distinta.
¿Pero son costosas todas estas medidas de mitigación? No necesariamente, si se comparan con el valor global de la empresa. Una empresa de servicios menciona que se reduce a unas pocas intervenciones: «Somos más conscientes de lo que se hace en cada ubicación. Tenemos más planes de contingencia y somos más local para local.»
Esto vale para la mayoría: nuestro marco muestra muchas posibles medidas de mitigación, pero ninguna organización las aplicó todas. Hay otra razón para restar importancia al coste de la mitigación: a menudo están relacionadas también con otros objetivos. Un líder de una empresa comercial afirmó: «No lo considero un coste significativo, porque también mejora nuestra eficiencia». Esto nos ayuda a entender por qué las medidas de mitigación solo se reflejan en los datos macroeconómicos después de un análisis en profundidad.
Los líderes empresariales toman decisiones diferentes, pero una mentalidad compartida es clara. La preparación se logra mediante la resiliencia mental y la agilidad. Como señaló un líder empresarial: «El cambio principal es que hemos entrenado nuestro músculo de gestión de crisis». Otro afirma: «Somos buenos movilizando a la empresa en tiempos de crisis».
Aunque ningún líder empresarial cree que se hayan eliminado todos los riesgos, todos creen que comprender las vulnerabilidades clave ayuda a afrontar un mundo que a veces parece estar fuera de control. Nunca ha habido un mejor momento para estar mentalmente preparado para afrontar lo que el mundo nos depare a continuación.
