La previsibilidad que en su día sustentó la planificación empresarial ha desaparecido, según 330 líderes de estrategia reunidos en la Reunión de Estrategia Industrial del Foro Económico Mundial, celebrada en Múnich.
La fragmentación geoeconómica, la disrupción de la IA, la volatilidad energética y la presión sobre la fuerza laboral ya no son fuerzas que haya que vigilar, sino el ‘entorno operativo central’.
Desde la redefinición de la estrategia de IA hasta la gestión de la demanda energética, surgieron seis necesidades urgentes que, en conjunto, describen lo que implica un liderazgo estratégico riguroso en 2026.
Unos 330 líderes de estrategia corporativa reunidos esta semana en Múnich en la Reunión de Estrategia Industrial del Foro Económico Mundial coincidieron en una realidad contundente: la previsibilidad que en su día sustentó la planificación empresarial ha desaparecido.
Durante dos días de sesiones, primero en la sede de Siemens y después en el SAP Innovation Lab, compartieron espacio con responsables políticos y académicos para afrontar el contexto en el que operan hoy: fragmentación geoeconómica, barreras comerciales, volatilidad energética, la carrera por desplegar la IA, la presión sobre las plantillas en todas partes y la necesidad de repensar el crecimiento dentro de los límites planetarios.
Pero, a diferencia de años anteriores, pasaron rápidamente de definir estas fuerzas a centrarse más en qué hacer al respecto.
Surgió algo más práctico: un conjunto de necesidades urgentes, formuladas por estos líderes de distintos sectores, que en conjunto describen lo que exige realmente navegar 2026.
La necesidad de una nueva base de partida
El cambio más generalizado fue el de la base de partida. Durante décadas, la planificación empresarial se apoyó en un mundo de relativa previsibilidad, con normas comerciales estables, flujos de capital abiertos e instituciones multilaterales que funcionaban razonablemente bien. Pero ese mundo ha cambiado de forma estructural, y las empresas se están adaptando ahora a la incertidumbre como “una condición operativa central”, según señaló uno de los participantes.
“La incertidumbre ya no es un telón de fondo de la estrategia empresarial”, afirmó una persona presente en la reunión, que se celebró en gran medida bajo las Reglas de Chatham House, que garantizan el anonimato de los ponentes para que puedan expresarse con más libertad.
Una sesión sobre geopolítica lo hizo tangible. Con el análisis de expertos sobre la crisis actual en el Golfo, que, según la revista Fortune, ha provocado lo que denominó la «la mayor interrupción del suministro en la historia del mercado mundial del petróleo» y llevó el Brent crudo a casi 120 dólares por barril, la sala recordó que el mundo puede cambiar de la noche a la mañana. Y para algunos, ha significado flexibilidad y capacidad de adaptación, a menudo en tiempo real.
«Nadie pensaba que la guerra estuviera entre las posibilidades. Ya no podemos permitirnos ese tipo de pensamiento.»
Las cadenas de suministro optimizadas en función del coste se están rediseñando en torno a un nuevo conjunto de prioridades. Como lo expresó un directivo del sector automovilístico, las empresas han pasado del coste al «cost-plus», donde el «plus» incluye ahora la resiliencia, la diversificación y la capacidad de gestionar la dinámica de los aranceles, algo que simplemente no formaba parte del cálculo anterior. Muchas están pasando de modelos de «global para local» a enfoques de «local para local», un cambio que uno de los participantes describió como una sensación de «volver atrás en el tiempo, pero con un coste añadido».
Una firma de servicios profesionales describió cómo integra capacidades locales en cada país, en lugar de depender de una prestación centralizada. Una empresa siderúrgica global explicó que ancla las decisiones de inversión en una planificación de escenarios rigurosa, no como una innovación, sino como una necesidad. «En Ucrania, antes de la guerra, nadie pensaba que la guerra estuviera entre las posibilidades», señaló uno de los participantes. «Ya no podemos permitirnos ese tipo de pensamiento.
La planificación de escenarios, coincidieron varias sesiones, debe convertirse en una disciplina genuina y no en un ejercicio periódico. «El mercado se está volviendo estructuralmente más volátil, con ciclos cada vez más cortos y bruscos», afirmó Animesh Sinha, director de Estrategia y Planificación Corporativa de Tata Steel. «Hemos adoptado un enfoque de planificación estratégica más ágil, respaldado por un sólido marco de gestión de riesgos que permite una respuesta rápida sin renunciar a la disciplina estratégica.”
“La planificación de escenarios se está convirtiendo en una necesidad en la nueva era operativa.”
La necesidad de pruebas, no solo de pilotos
Sarah Schmidt, vicepresidenta sénior y responsable de Estrategia Corporativa en SAP, resumió con claridad el ánimo en torno a la IA en Múnich: 2026 es el año en que las empresas tienen que demostrar que la IA puede generar valor, o arriesgarse a perder clientes que simplemente se marcharán a otra parte.
El año pasado, coincidieron muchos participantes, estuvo marcado por pilotos y pruebas de concepto, pero apenas hubo avances en los resultados. El retorno de la inversión siguió en gran medida ausente como consecuencia del enfoque, que ha estado demasiado fragmentado o demasiado desconectado de los procesos empresariales que realmente impulsan el rendimiento.
La receta de Schmidt es un rediseño de los procesos empresariales de arriba abajo, que parte de definir el resultado y luego trabaja hacia atrás hasta llegar a la tecnología. «Debe ser una estrategia impulsada de arriba abajo, porque se necesitan la visión y los casos de uso», afirmó. «Hay que estar dispuesto a disrumpirse a uno mismo.»
Pero Günter Beitinger, vicepresidente sénior de Fabricación en Siemens, que ha vivido la realidad del despliegue en más de 30 fábricas, aportó un contrapeso decisivo. La visión de arriba abajo es necesaria, reconoció, pero sin la confianza de abajo arriba, fracasa. En la planta de Siemens en Amberg, incluida en la red Global Lighthouse Network del Foro Económico Mundial, la introducción de la IA en los procesos de garantía de calidad estuvo a punto de fracasar, no por razones técnicas, sino culturales.
La estrategia debe definirse desde la cúpula y la adopción debe ganarse desde la base.
La solución no fue imponerse a la resistencia, sino diseñar junto a ella. «Introdujimos poco a poco lo que queríamos hacer e hicimos que las personas formaran parte de todo el desarrollo», explicó Beitinger. Se invitó a los trabajadores a cuestionar el algoritmo, a aportar su experiencia para entrenarlo y a ver cómo tomaba decisiones en términos que pudieran auditar. Solo cuando el sistema se volvió explicable se ganó la confianza.
La tensión entre Schmidt y Beitinger no es una contradicción, sino una forma completa del problema. La estrategia debe definirse desde la cúpula y la adopción debe ganarse desde la base. Las empresas que confunden una cosa con la otra son las que acumulan pilotos sin retorno.
La infraestructura de datos se reforzó como pilar fundamental para respaldar la IA a escala, pero también lo hizo el valor organizativo para rediseñar los procesos en lugar de simplemente automatizarlos.
Hala Zeine, vicepresidenta sénior y directora de Estrategia de ServiceNow, definió el destino: «La verdadera transformación se produce cuando la IA se integra en el flujo de trabajo, reconfigurando la forma en que las empresas perciben el contexto, toman decisiones y ejecutan a escala. Ahí es cuando la adopción se convierte en una dependencia cognitiva. Ese es el umbral.»
La necesidad de definir la soberanía
«La soberanía es una palabra enorme, y cada cual entiende algo distinto con ella.» Sarah Schmidt, de SAP, nos lo comentó al margen de las sesiones.
Era un sentimiento que se repetía en las conversaciones con los participantes, que observaban tres debates distintos bajo la misma etiqueta. El primero es regulatorio; el segundo, infraestructural, con preguntas sobre de quién es la nube, quién es el hardware y qué jurisdicción rige el sistema. Pero el tercero es lo que Joëlle Pineau, directora de IA de Cohere, denominó la cuestión de la inteligencia: si la lógica empresarial propietaria, el conocimiento competitivo y los procesos internos de las empresas salen o no de sus muros.
«El concepto de IA soberana no se ha definido muy bien», dijo. «En algunos casos, se trata de que los datos no salgan de nuestras fronteras. Todavía no se ha establecido con claridad qué significa la soberanía ni qué control buscan realmente las empresas.»
Una sesión sobre la posición competitiva de Europa puso de manifiesto la tensión directamente. El continente genera una innovación considerable, pero pierde escala y capacidad de comercialización de forma repetida. Su mercado único sigue siendo su mayor activo económico, pero en la práctica está fragmentado, con normativas duplicadas veintisiete veces a nivel nacional, según describió un directivo.
La agenda verde no se ha desvanecido, sostuvieron muchos, sino que se está replanteando bajo el prisma de la seguridad y la soberanía, con la independencia energética sirviendo como estrategia tanto climática como geopolítica. La cifra de casi 270 000 millones de euros, que se estima que son las tasas anuales de licencia que las empresas europeas pagan a las plataformas tecnológicas estadounidenses, cifra que llamó poderosamente la atención.
Pero la receta de Schmidt fue clara: lo que Europa necesita no son muros, sino estándares. «¿Cómo podemos poner la tecnología de todo el mundo a disposición de la industria europea de forma soberana? Esto es lo que la soberanía digital debe significar. No se trata de decir que solo se puede usar tecnología europea, sino de encontrar el marco regulatorio que permita a las empresas acceder a la mejor tecnología disponible sin renunciar al control.»
La necesidad de liderar la transición de la fuerza laboral
En las sesiones sobre fuerza laboral y adopción de la IA surgió un patrón constante. La barrera para desplegar la IA no es principalmente técnica, sino también humana, psicológica y, sobre todo, una cuestión de liderazgo.
«No es un reto tecnológico. Es un reto de transformación.» La frase, de un experto en tecnología del sector público, se repitió en todos los grupos de trabajo. Lo más difícil es lograr que las personas confíen en ella, la usen y asuman la responsabilidad de lo que produce.
Una empresa de servicios financieros describió su fórmula de adopción, que comienza con el liderazgo junto a personas con ganas y energía para ayudar a liderar a los demás. «Tienes que sumarte o quedarte atrás.»
Karin De Bondt, vicepresidenta sénior y directora de Estrategia de Trane Technologies, ilustró en la práctica lo que significa desplegar para las personas, y no solo para la productividad. “ARIA, nuestro agente de IA para edificios, ofrece a los técnicos de servicio acceso conversacional en tiempo real a diagnósticos y conocimientos de mantenimiento en más de 14 idiomas. EVA, nuestro asistente virtual para empleados, presta apoyo a más de 25 000 miembros del equipo en todo el mundo, con acceso rápido a información, orientación y apoyo en tareas rutinarias.”
Otros debates pusieron de manifiesto tres barreras estructurales que van más allá de la cultura de cada empresa: quién paga el reciclaje profesional a gran escala sin una titularidad clara, cómo acceder a los instrumentos de políticas y contratación pública que configuran la preparación de la fuerza laboral, y los incentivos del mercado que actualmente premian la reducción de plantilla en lugar de la transformación. «Si el mercado sigue premiando los despidos», afirmó directamente uno de los participantes, «estamos enviando señales que deben redefinirse».
La necesidad de repensar los sistemas energéticos en conjunto
Las sesiones sobre energía pusieron de manifiesto una tensión: la transición energética se acelera y se fragmenta al mismo tiempo, y los participantes coincidieron en que los supuestos que hace unos años la hacían parecer manejable ya no se sostienen.
La crisis del Golfo sigue agudizando esta situación y, para los planificadores corporativos de sectores que van desde el transporte marítimo hasta el acero y los servicios financieros, reformula por completo la cuestión de la secuenciación.
Se reconoció que la infraestructura de red es el cuello de botella menos atendido, ya que las inversiones se han concentrado en la generación mientras que el transporte y la distribución no han podido seguir el ritmo. Varias voces destacaron que ninguna cantidad de nueva capacidad renovable resuelve este problema sin preparación de la red, y que los proyectos con más probabilidades de financiarse son los que demuestran valor en descarbonización, seguridad y asequibilidad a la vez, y no las inversiones de un solo objetivo que cumplen un único criterio.
Nontokozo Hadebe, directora ejecutiva de Estrategia y Sostenibilidad del Grupo en Eskom, describió cómo gestionar esta situación desde una de las posiciones más complejas del sector energético mundial. La empresa eléctrica depende en gran medida del carbón y abastece a Sudáfrica, país que tiene más del 30 % de desempleo y más de 100 000 trabajadores en comunidades dependientes del carbón. Se ha comprometido a invertir 320 000 millones de rands (18 000 millones de dólares) en cinco años en la ampliación de la red.
«La mejora de los resultados financieros y nuestro primer retorno a la rentabilidad en ocho años ha reforzado la liquidez y ha permitido una mayor inversión autofinanciada», dijo Hadebe al margen de la reunión. Pero la lección de su propia experiencia, tras haber cerrado una planta sin una planificación social adecuada y haber tenido que reparar después el daño causado a las comunidades, es clara: la transición humana debe secuenciarse antes que la industrial, no después.
Linda Freiner, directora de Sostenibilidad de Zurich Insurance Group, planteó el riesgo sistémico: «El riesgo climático es ahora un factor más activo en la forma en que las organizaciones piensan en el crecimiento a largo plazo y en las condiciones necesarias para sostenerlo. Las nuevas inversiones en infraestructura y energía limpias se enfrentan a la misma dinámica de riesgo climático creciente que los activos que sustituyen, pero con los nuevos activos existe una oportunidad de incorporar la resiliencia desde el principio.»
Henriette Undrum, vicepresidenta sénior de Estrategia de Equinor, describió cómo es un equilibrio disciplinado en la práctica: «Crecimiento que aporta valor, resiliencia del flujo de caja, solidez de la cartera y eficiencia en carbono, preservando al mismo tiempo la opcionalidad a largo plazo en mercados con dinámicas de transición diferentes.» No se trata de crecimiento frente a clima, sino de un crecimiento configurado por la realidad climática.
La necesidad de pensar a largo plazo
La corriente de fondo que atravesó ISM 2026 fue quizá la tensión más antigua de la planificación empresarial, y la que parecía más urgente de nuevo. ¿Cómo se mantiene un horizonte a largo plazo cuando el mundo sigue obligando a reaccionar en el corto plazo?
Roland Busch, presidente y director ejecutivo de Siemens, que inauguró la reunión, estableció el paralelismo tecnológico en la sesión inaugural: «La IA es como la electricidad. Cuando empezó, nadie sabía adónde iba. Tardó treinta años en transformar la sociedad; un ordenador, quizá quince. La tecnología de IA tarda quizá siete.» La velocidad del cambio es en sí misma parte del problema estratégico y parte de la oportunidad para quienes avanzan con ella en lugar de sortearla.
Pero fue André Hoffmann, vicepresidente de Roche y copresidente del Foro Económico Mundial, quien fijó los términos de lo que este momento exige realmente al liderazgo empresarial: «Las empresas exitosas en el futuro serán aquellas que comprendan lo que realmente significan los límites planetarios. El planeta tiene tres grandes capitales: el social, el humano y el natural. Y ustedes tienen la capacidad de influir en las tres.» El futuro, en su formulación, es sostenible o no hay futuro.
Como señaló Mirek Dušek, director general del Foro Económico Mundial: «Está claro que el diálogo y la colaboración son fundamentales para las estrategias empresariales en una economía mundial que cambia rápidamente.»
En definitiva, lo que los líderes reunidos en Múnich dijeron que necesitan no es un nuevo marco ni una nueva herramienta. Es la claridad para actuar sobre lo que ya saben: que el entorno ha cambiado de forma estructural; que la IA recompensará a quienes rediseñen en lugar de a quienes experimenten; que la transición de la fuerza laboral es una cuestión de liderazgo, no de recursos humanos; y que el sistema energético se está reconstruyendo de maneras que determinarán la competitividad industrial durante décadas.
Esa claridad, como señaló más de un participante, es precisamente lo que una reunión como esta existe para construir. Reúne a homólogos de distintos sectores y geografías que se enfrentan a las mismas preguntas bajo las mismas presiones, sin el ruido de las posturas competitivas ni la comodidad de las respuestas fáciles.
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