Como parte de una serie de blogs sobre Social Entrepreneurs, hablamos con Thulsi Ravilla, directora ejecutiva de Aravind Eye Care System, sobre la democratización de la atención sanitaria y la eliminación de la ceguera entre las personas pobres. Aravind Eye Care Systems se fundó en 1976 como forma de abordar la ceguera evitable en la India. Desde entonces, la empresa social, ha sido analizada por académicos e investigadores que buscan comprender y replicar su éxito, ha atendido a millones de pacientes, en su mayoría procedentes de comunidades rurales pobres.
Después de casi 40 años de funcionamiento, ¿cómo es Aravind Eye Care Systems hoy?
Aravind comenzó de manera modesta, con unos pocos miembros del personal y sin presupuesto, pero con un propósito amplio: reducir el sufrimiento humano. Lo que sabíamos hacer bien era la atención oftalmológica, así que ese se convirtió en nuestro foco. El mercado es enorme (una de cada cuatro personas necesitará algún tipo de atención ocular en algún momento), pero la penetración es reducida, quizá en torno al 15 %-20 % en la India.
Casi todo nuestro crecimiento ha sido orgánico. El año pasado crecimos alrededor de un 7 %, y la demanda sigue aumentando, sobre todo porque tratamos de llegar a los «no clientes» (personas pobres que no buscan activamente atención), y a medida que el mercado se expande, también debe crecer nuestra capacidad. Hoy realizamos de media entre 12.000 y 15.000 consultas ambulatorias y 1.500 cirugías al día.
Nuestro enfoque de atender a todos se traduce en servicios asequibles para todos: nuestros precios van de negativos (cuando pagamos el transporte para ayudar a los pacientes a acceder a la atención) a cero (para los pacientes que acuden al hospital pero no pueden costear el tratamiento) y a positivos (para los pacientes que sí pueden pagar). Cuando empezamos, solo entre el 30 % y el 35 % de nuestros pacientes podía pagar; ahora rondamos el 45 %. Esas tarifas nos permiten prestar la misma atención a nuestros «no clientes» de forma gratuita o a un precio muy reducido.
En los años noventa defendimos que esta metodología se convirtiera en el enfoque estándar del sector, como lo es ahora, de modo que no solo ha crecido Aravind, sino el sector en su conjunto. En 1992 se realizaron 800.000 cirugías en la India; el año pasado fueron aproximadamente 6 millones.
¿Qué papel ha desempeñado esta labor de defensa en el crecimiento de su empresa y del sector en su conjunto?
Permítame poner un par de ejemplos. En los años noventa utilizamos financiación de la Organización Mundial de la Salud para llevar a cabo un estudio de base poblacional sobre dos tipos de cirugía para tratar la ceguera. Descubrimos que, tras la cirugía convencional, el 50 % de los pacientes seguía «técnicamente ciego». Tras el segundo tipo de cirugía, que consiste en implantar una lente dentro del ojo, esa cifra bajó al 5 %.
Llevamos nuestros resultados a los responsables de la toma de decisiones en el gobierno y en la industria. Cuando vieron las pruebas, el ministerio de Sanidad prohibió prácticamente el método convencional de la noche a la mañana. En realidad, tuvimos que frenarlos un poco y establecer un proceso de transición para que todos pudieran formarse en los nuevos procedimientos.
Aquí tenemos otro ejemplo. En la India, la planificación sanitaria se basa en planes quinquenales, y los niveles de financiación aumentan de forma incremental de un plan quinquenal al siguiente. La asignación del gobierno para la atención oftalmológica en 2002-2007 equivalía a unos 100 millones de dólares; para el siguiente periodo quinquenal habría aumentado un 10 %, hasta unos 110.000 millones de dólares. Formábamos parte de un consorcio de proveedores de atención oftalmológica al que se pidió que elaborara un plan para el periodo 2008-2013; en lugar de trazar lo que haríamos con 110 millones de dólares, preguntamos cuáles eran las necesidades de atención oftalmológica del país en su conjunto, calculamos lo que se estaba prestando, definimos la brecha y estimamos qué nivel de financiación y apoyo gubernamental sería necesario para cerrarla.
Nuestros cálculos mostraron que necesitaríamos 500 millones de dólares en el periodo quinquenal, algo que el ministerio de Sanidad dijo no poder proporcionar. Aun así, presentamos el plan a la comisión de planificación y le mostramos las pruebas de cómo se gastaría la asignación y de cómo podrían alcanzarse los objetivos. Finalmente, la financiación fue aprobada en un nivel cercano a esa cifra.
Dicho esto, gran parte de la elaboración de políticas se produce a través de relaciones personales. Hay que generar confianza y lograr que las personas adecuadas escuchen en el momento oportuno. También es necesario contar con alguna estructura a través de la cual la gente le escuche. En nuestro caso, esa estructura es un consorcio de agencias internacionales de financiación y agencias nacionales que, en conjunto, proporcionan entre el 30 % y el 40 % de los servicios de atención oftalmológica del país. Es importante contar con esa fuerza para influir en la elaboración de políticas.
Su centro internacional de formación, el Lions Aravind Institute of Community Ophthalmology, ha ayudado al personal de cientos de otros hospitales a aprender y adoptar sus metodologías y tecnologías. ¿Puede contarnos más al respecto?
En los años ochenta realicé un análisis de los servicios de atención oftalmológica en otros hospitales y comprobé que habitualmente funcionaban a entre el 15 % y el 20 % de su capacidad máxima, pese a las quejas constantes sobre recursos insuficientes. Fue esta paradoja la que me hizo darme cuenta de que Aravind podía cumplir nuestra misión de eliminar la ceguera ayudando a otros hospitales a equiparar su eficiencia operativa con su capacidad. Un centro de formación era la mejor manera de hacerlo. Sabíamos que la demanda existía, porque desde el principio las agencias de financiación se habían interesado por nuestra metodología.
Nuestros esfuerzos de replicación no son una forma de aumentar los ingresos. Los hospitales con los que trabajamos no nos pagan; al contrario, nosotros les pagamos para que sometan sus procesos de cambio con fondos que recaudamos. Pero, como la ceguera no respeta las fronteras geográficas, el centro de formación es fundamental para nuestra misión.
En este momento trabajamos con cinco hospitales en Etiopía, Kenia, Zambia y Nigeria. Gracias a unos 2,5 millones de dólares de la Fundación Hilton y de Bloomberg Philanthropy, podemos ofrecer a cada hospital cerca de 250.000 dólares para introducir mejoras en sus procesos y entre 50.000 y 60.000 dólares destinados a formación y apoyo técnico, como software. Las mejoras de procesos ayudarán a los hospitales a duplicar su producción en un plazo de 18 a 24 meses, y deberían ver cómo su recuperación de costes pasa del 55 % al 90 %.
¿Y cómo eligen con qué hospitales trabajar?
Pedimos a las agencias internacionales de financiación que compartan sus listas de socios. Después hablamos con los hospitales para determinar cuáles lograrían las mejoras más significativas si contaran con una orientación técnica estructurada. Algunas agencias de financiación nos proporcionan tanto su lista de hospitales como la subvención para trabajar con ellos.
¿Qué pasos implica ayudar a estos hospitales a adoptar sus metodologías?
Una vez que decidimos trabajar con un hospital, realizamos una investigación sobre él y hacemos una visita al centro. Estudiamos sus procesos clínicos, sus procesos administrativos y su estructura de gobierno, y nos hacemos una idea de las personas concretas que participan y de la dinámica del mercado en la que operan. Eso nos ayuda a identificar las oportunidades y a ver dónde están las carencias. Trasladamos este análisis y preparamos a todo el equipo del hospital para los cambios que van a producirse.
A continuación, invitamos a un equipo de cuatro personas del hospital a acudir a nuestro instituto en la India, donde les hacemos seguir un proceso de planificación estratégica. Durante ocho días les enseñamos los principios de nuestro modelo y los detalles de nuestro funcionamiento, y les ayudamos a desarrollar su propia estrategia. Dedicamos mucho tiempo a la fijación de precios y a un plan de negocio, y les explicamos paso a paso cómo aumentar el volumen de pacientes. Si realizan 1.000 cirugías, las mejoras que implantamos les permitirán, por lo general, multiplicar esa cifra por tres o cuatro.
El último paso es la gestión del cambio. Mantenemos reuniones individuales con la dirección del hospital, ya que es clave para que estos cambios se produzcan. También pedimos que el equipo de cuatro personas que acudió a nuestro instituto comparta la estrategia con los miembros del patronato o los fideicomisarios y con el personal del hospital, y que después ajuste el plan. Utilizan nuestra aplicación de software para basar sus decisiones en pruebas sólidas y, a continuación, determinar qué funcionará mejor en su contexto específico.
Lo más importante para nosotros al replicar nuestro modelo es que los principios se mantengan. Los procesos adoptados deben dar lugar a resultados clínicos positivos y a una buena experiencia para el paciente. Y los hospitales deben adoptar un modelo de precios que haga accesibles sus servicios para todos, incluso para quienes no pueden pagar.
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Thulsi Ravilla fue entrevistada por Katherine Milligan, directora y responsable de la Schwab Foundation for Social Entrepreneurship.
Imagen: pacientes sentados en un hospital del Aravind Eye Care System en Madurai (India), 3 de marzo de 2010. REUTERS/Reinhard Krause
