Mark Joaquin Ruiz es cofundador de Hapinoy, una organización dedicada a fortalecer la capacidad y las competencias de los pequeños comerciantes en Filipinas. En esta entrevista, explica algunas de las lecciones que Hapinoy ha aprendido por las malas. El texto de la entrevista y más detalles sobre el trabajo de Mark se encuentran a continuación.
En países en desarrollo como Filipinas, con frecuencia uno se encuentra en zonas rurales donde hay una carencia general de acceso a productos y servicios básicos, como la atención sanitaria, el agua o los servicios financieros. Pero dondequiera que se vaya, se pueden encontrar tiendas muy pequeñas, de tipo «hueco en la pared»; en Filipinas se denominan tiendas sari-sari.
[Mi cofundador, Bam Aquino, y yo] nos propusimos responder a dos preguntas como punto de partida. ¿Cómo podemos ayudar a estas tiendas tan pequeñas a hacer crecer su negocio? Y, en segundo lugar, ¿cómo podríamos utilizar las tiendas sari-sari como red de distribución para llevar los productos y servicios necesarios en beneficio de las comunidades pobres en las que se encuentran?
El programa de empresa social Hapinoy tiene tres componentes. El primero es la formación y la educación de los dueños de las tiendas, las microemprendedoras. El segundo es el acceso al capital a través de instituciones de microfinanciación. Y el tercero es la oferta de nuevas oportunidades de negocio. Operamos una red de unas 10.000 tiendas en el sur de Luzón. Comenzamos nuestra andadura con productos de consumo de alta rotación, pero desde entonces hemos evolucionado hacia la oferta de productos y servicios muy diversos. Hemos experimentado con soluciones solares. Hemos experimentado en el ámbito de la salud, ofreciendo medicamentos sin receta a unas 4.000 tiendas. También hemos empezado a prestar servicios financieros móviles.
Aunque ahora contamos con miles de tiendas, en realidad todo empezó con una sola, para experimentar y hacernos una idea de cómo podría funcionar. A partir de aquella tienda, la ampliamos a 10 al cabo de tres meses. Una vez que conseguimos cierta tracción con esas 10 primeras, pasamos a 30. Después, ideamos un modelo de dos niveles en el que contábamos con una tienda comunitaria más grande y otra más pequeña. Y, a lo largo de un par de años, logramos determinar una proporción concreta: una tienda comunitaria podía atender a unas 50 tiendas más pequeñas, de modo que llegamos a 200 tiendas comunitarias, cada una de las cuales atendía, de media, a unas 50 tiendas más pequeñas bajo su órbita. Ese modelo permitió escalar nuestra red.
No ha sido un camino fácil. A veces bromeo diciendo que estamos en la versión 23 o 24 de nuestro modelo. Al principio, queríamos hacer tantas cosas de inmediato: la formación, la microfinanciación, la conexión con proveedores y socios. Y entonces nos dimos cuenta de que intentábamos abarcar demasiado. La pregunta definitiva a la que teníamos que responder era: ¿en qué diablos vamos a ser los mejores? No se puede ser el mejor en todo. Eso exige un cierto tipo de enfoque. Y comprendimos que nuestra fortaleza principal es un conocimiento profundo de nuestros dueños de tiendas, que nos permite comunicar y poner en práctica, de manera eficaz, los productos y servicios que pueden distribuirse a través de nuestra red.
Suena bastante sencillo, pero nos costó varios años y muchos zigzagueos llegar hasta allí. Tenemos que estar constantemente atentos a lo que ocurre sobre el terreno y ser muy buenos contextualizando y comprendiendo el entorno de mercado al que se enfrentan nuestros dueños de tiendas. En última instancia, todo se reduce a la pregunta fundamental: ¿cuál es la necesidad real? ¿Qué problemas merece la pena resolver en la comunidad? Muchas personas en estas comunidades menos desarrolladas no tienen acceso a servicios financieros básicos, por lo que la inclusión financiera es ahora un pilar fundamental para nosotros. Es algo que podría beneficiar a las comunidades, además de suponer una enorme oportunidad de negocio para los dueños de las tiendas.
Mantener la misión en el centro
Para un emprendedor social, centrarse en lo esencial también significa no perder de vista la misión. Podríamos cambiar los productos y servicios que se ofrecen para adaptarnos a las necesidades del mercado. Podríamos cambiar nuestro modelo por completo. Pero, en lo personal, como emprendedor social, nunca, jamás, deberíamos comprometer nuestra misión social. Una empresa social necesitará, necesariamente, más recursos y socios a medida que crezca. Y, con frecuencia, esto llega en forma de inversores. Tuvimos mucha suerte de que los socios fundadores iniciales estuvieran totalmente alineados con la misión. Todos creíamos en ella. Todos nos lo creíamos a pies juntillas, y en el consejo no hubo ningún debate sobre lo que pretendíamos lograr, especialmente para nuestras microemprendedoras.
Pero, a medida que crecíamos y necesitábamos más recursos e inversores, debíamos ser muy cautelosos, porque incorporar inversores al consejo es como casarse. Por ello, tómese el tiempo necesario para conocer bien a sus inversores. ¿Comparten el mismo sistema de valores? ¿Creen ambas partes en la misma visión, misión y dirección de la organización? ¿Existe esa flexibilidad para ajustar el modelo según sea necesario?
Cuando captamos a nuestro primer inversor de impacto, este nos enseñó en la práctica cómo asegurarnos de que la empresa siempre se mantuviera fiel a su misión. Lo hizo vinculando a su inversión un pacto de accionistas que, en esencia, establecía que todos los accionistas, tanto los actuales como los futuros, debían aprobar determinadas condiciones. La primera era una formulación explícita de la misión social de la organización, y la segunda era el reconocimiento formal de que el emprendedor social debía tener una voz firme para garantizar que esta misión y esta visión se respetaran.
Agregar la última milla
Las grandes corporaciones operan en los ámbitos que tienen más sentido económico para ellas. Esto significa que llegan hasta un límite determinado y, más allá de ese límite, se encuentran las personas marginadas a las que sirven los emprendedores sociales. En Filipinas, los grandes distribuidores de alimentación no quieren adentrarse cada vez más en las zonas rurales porque la economía no cuadra. Pero, para un emprendedor social, ese es exactamente el mercado que quiere atender.
Entonces, ¿cómo se logra sortear esa barrera? Hay que asegurarse de que tenga sentido económico para las grandes empresas relacionarse con las comunidades a las que se sirve. En nuestro caso, lo logramos agregando las pequeñas tiendas sari-sari, vinculándolas de forma organizada a tiendas comunitarias. Las empresas, sin duda, están interesadas en llegar a esas tiendas, y ahora les resulta económicamente viable hacerlo, porque nosotros somos el intermediario que les permite llegar a miles a la vez.
Al agregar un canal que antes estaba fragmentado, se abren interesantes modelos de negocio que pueden explorarse. Esto es especialmente cierto en lo que hacemos ahora en servicios financieros móviles, donde, en realidad, estamos formando a los dueños de las tiendas en algo bastante más complejo. En segundo lugar, está el flujo real de servicios o productos, donde se puede obtener un porcentaje de las transacciones que circulan por la red. En tercer lugar, contamos con una unidad de investigación. A medida que incorporamos más tiendas a nuestra red, también podemos aprovechar datos que resultan valiosos para las grandes empresas, porque ahora obtienen información sobre sus productos existentes. Por último, nos hemos convertido en un laboratorio. Las empresas nos contratan para probar productos y servicios, de modo que les ayudamos a crear nuevo valor para los clientes de la última milla.
Para quien quiera ser emprendedor social, es fundamental que el problema que desea resolver esté siempre presente en su mente y le quede muy claro. Debe ser algo que le apasione enormemente, porque de lo contrario se rendirá; se verá asediado por tantos desafíos y distracciones, y arrastrado en mil direcciones distintas. Una vez descubierto cuál es ese problema, debe mantener constantemente el oído pegado al terreno; de lo contrario, no sabrá qué está pasando realmente. Eso no significa que el camino vaya a ser recto. Habrá muchas curvas y giros. Pero hay luz al final del túnel, se lo aseguro. ¡Simplemente, no se rinda!
Emprendedores sociales: innovadores en acción
Esta entrada forma parte de una importante serie de entrevistas a destacados emprendedores sociales vinculados a la Schwab Foundation. Para conocer más perspectivas del mundo de la empresa social, consulte las siguientes entradas:
Explicación: qué es un emprendedor social
5 ideas poderosas para el impacto global de los emprendedores sociales
10 lecciones de líderes: los emprendedores sociales lo cuentan todo
Cómo convertir a todos en microemprendedores
Mejorar los estándares escolares en Kenia con datos inteligentes
El conjunto completo de entrevistas
Autor: Mark Joaquin Ruiz, cofundador y presidente, Hapinoy / MicroVentures. Para más información sobre el enfoque de Mark, lea Una revolución económica impulsada por microemprendedores y vea Empoderar a las mujeres en Filipinas.
Imagen: Una tienda sari-sari perteneciente a la red Hapinoy
