Los consejos de administración suelen confundir la extrapolación de tendencias a corto plazo con una auténtica planificación estratégica a largo plazo.
Esto ocurre porque los instrumentos tradicionales de gobernanza están diseñados únicamente para riesgos previsibles, y no para desenvolverse en medio de una profunda incertidumbre del mercado.
Para cerrar esta brecha, una verdadera previsión exige que los consejos sometan a pruebas de resistencia las premisas de la dirección y tracen múltiples escenarios futuros plausibles.
Hay mucho debate sobre dónde debería situarse la «previsión» —la práctica estructurada de detectar tendencias futuras y analizar posibles escenarios— dentro de una organización. ¿Debe formar parte de la estrategia, la innovación o la gestión de riesgos? Pero este debate pasa por alto un punto fundamental: si el propósito central de un consejo es guiar a una empresa hacia un éxito sostenible a largo plazo, debemos examinar cómo pueden los consejeros integrar activamente la previsión en la toma de decisiones del consejo y cuestionar eficazmente el pensamiento cortoplacista de la dirección.
A los consejos no les faltan datos, debate ni buenas intenciones sobre el largo plazo. La mayoría de los planes que revisan abarcan de tres a cinco años, y a veces más. Puede que debatan sobre megatendencias, riesgos geopolíticos o disrupciones tecnológicas. Sobre el papel, esto parece pensamiento a largo plazo. En la práctica, suele ser algo más limitado.
De hecho, la mayor parte de lo que pasa por «hablar del futuro» en la sala del consejo es una extensión del presente. Se extrapolan tendencias, se calculan riesgos y se revisa la estrategia una vez al año, a veces con mayor frecuencia cuando las circunstancias lo exigen. Sin embargo, rara vez se cuestionan las premisas subyacentes o los modelos mentales sobre el futuro. Incluso cuando se da por hecho que las industrias sufrirán disrupciones, queda una pregunta: ¿qué aspecto podrían tener esas disrupciones?
Riesgo calculable frente a incertidumbre profunda
Los economistas distinguen entre el riesgo calculable, cuyas probabilidades pueden estimarse, y la incertidumbre profunda, en la que no pueden estimarse porque se desconocen variables clave o es plausible un cambio estructural. La mayoría de las herramientas de los consejos se diseñaron para el primer tipo de mundo. Cada vez más, los consejos operan en el segundo. No es que ignoren el futuro, sino que se enfrentan a él con instrumentos concebidos para una época más previsible: un análisis anual del horizonte, un registro de riesgos y una revisión estratégica que pone a prueba la ejecución, en lugar de las premisas que sustentan la propia estrategia.
Qué revela la literatura sobre gobernanza
Dos libros sobre la práctica de los consejos, publicados en los últimos cinco años, plantean un interesante argumento a favor de una mayor previsión en la sala del consejo, aunque no sea exactamente su intención. En Cómo funcionan los consejos de administración, Dambisa Moyo describe la labor del consejo como ayudar a guiar a una organización hacia el éxito futuro. En Consejos de administración en tiempos disruptivos, Jordi Canals, profesor de IESE Business School, va más allá y sostiene que los consejos deberían desarrollar, junto con el CEO, su propia perspectiva sobre el futuro de la empresa.
Ambas afirmaciones tienen más peso del que parece a primera vista. Implican que el consejo no se limita a observar el futuro, sino que debe construirlo mediante la interpretación y el debate. Sin embargo, ninguno de los dos libros explica cómo. ¿Qué proceso genera esa perspectiva? ¿Quién la cuestiona y con qué criterios? La necesidad de un proceso estructurado —una disciplina rigurosa— se aprecia en casi todas las páginas. El marco práctico en sí, no.
El cumplimiento mira al pasado. La estrategia debe mirar al futuro
Parte de la explicación es estructural. Aunque se impulse a los consejos a adoptar una postura más estratégica, el peso institucional de la gobernanza sigue recayendo en la supervisión y la rendición de cuentas, funciones que necesariamente miran al pasado. Canals advierte que un consejo centrado en el cumplimiento quizá no baste para asegurar el desarrollo a largo plazo. El resultado es un desequilibrio: el cumplimiento cuenta con recursos suficientes y se comprende bien, mientras que la capacidad para gestionar la incertidumbre no. En muchas empresas, cualquier labor orientada al futuro que se lleve a cabo se delega discretamente en el comité de riesgos. Pero, por definición, el riesgo se ocupa de lo que podría salir mal. Poco puede decir sobre lo que una empresa podría querer llegar a ser.
La previsión es la disciplina que falta
Aquí es donde entra en juego la previsión: como método para explorar una variedad de futuros plausibles en lugar de apostar por uno solo. Reformula la pregunta del consejo: de «¿qué creemos que ocurrirá?» a «¿qué podría ocurrir y cómo responderíamos?».
En la práctica, esto implica tres cambios:
Pasar de debatir tendencias a trazar varios futuros cualitativamente distintos.
Pasar de los registros de riesgos a someter a pruebas de resistencia las premisas de las que depende, sin decirlo, una estrategia.
Pasar de un consejo que se limita a revisar el plan de la dirección a uno que elabora en paralelo su propia visión del futuro y luego compara ambas.
Nada de esto exige reinventar la gobernanza. Se pide a los consejos que apliquen al futuro el mismo rigor que ya emplean en la supervisión financiera. Una perspectiva de futuro sin un método que la respalde es una opinión disfrazada de estrategia.
Las empresas que tomen la delantera durante la próxima década no serán simplemente las que ejecuten más rápido o dispongan de mejores datos. Serán aquellas cuyos consejos sepan imaginar, poner a prueba y desenvolverse en más de una versión de lo que está por venir.
