レジリエンスとアジリティは企業が混乱を乗り越える助けとなりますが、急速に変化する世界で真に成功するには、「継続的な適応」を取り入れなければなりません。
リーダーが事業運営、組織、財務の各面で変化と継続性を統合すると、継続的な適応が根づきます。そうすることで、断続的に反応するのではなく、絶えず進化する仕組みが生まれます。
それは安定と変革の有機的な均衡です。この均衡を身につけた企業は、混乱に耐えるだけでなく、それを糧に未来を切り開きます。
「レジリエンス」と「アジリティ」。新型コロナウイルス感染症の流行前から、そしてその後の5年間はなおさら、こうした言葉が、激動するビジネス環境を生き抜くために企業に必要なものを表してきました。
企業は混乱に耐え、レジリエンスを発揮するとともに、突然の脅威から予想外の機会へと方向転換するアジリティを備えなければなりません。
しかし、レジリエンスとアジリティだけでは不十分です。本質的に、これらは防御的かつ一時的なものであり、危険を回避し、嵐をしのぎ、資源を温存することを意味します。
長期にわたる混乱の中で成長するには、企業は持続性と柔軟性を備えた積極的な能力である「継続的な適応」を追求する必要があります。継続的な適応によって、企業は出来事に反応するだけでなく、それに影響を与え、現在を守るだけでなく、未来を形づくるために資源を投入できます。
継続的に適応する組織は、単に柔軟な組織とは異なり、外部からの衝撃がなくても変化の必要性を察知できます。
競争優位性と企業価値を守るだけでなく、拡大することが重要です。エネルギー転換はその明確な例です。建物の配線をやり直しながら、照明を消さずに保つことが求められます。
多くの経営幹部がこのビジョンを共有しています。では、企業はどうすれば継続的な適応を実現できるのでしょうか。
私たちは、リーダーが変化か継続性かの二者択一をやめ、両方を一体的に追求し、事業運営、組織、財務の各面で改善を進めるときに、継続的な適応が生まれると考えています。
事業運営と戦略
企業が大きな変化への適応に失敗した事例は、歴史に数多くあります。たとえば、大手携帯電話メーカーはスマートフォンの時代を予見できず、自動車メーカーは電動化への備えができていませんでした。また、従来型の銀行はフィンテックの破壊的企業に追いつくのに苦労しました。
こうした戦略上の死角は、事業運営上の問題でもあります。運営の硬直性によって、企業が戦略の枠に閉じ込められることがあるからです。経営幹部がコストと効率性に過度に注力し、方針を見直す余地を生み出せず、自らが破壊を仕掛ける側になるのではなく、破壊される側になってしまう場合に、こうした状況が起こり得ます。
既存顧客に対応するために事業運営（研究開発を含む）を過度に最適化した企業は、新たな顧客に適応することも、その存在に気づくことさえも難しいほど硬直化します。
そうなる必要はありません。かつての大量生産技術は、企業に事業運営の効率性と柔軟性のどちらかを選ばせました。
今日では、スマート工場、リアルタイムの調達、販売・事業運営計画のおかげで、企業は工場の現場にとどまらず、計画、組織、戦略においても、需要の変化により容易かつ継続的に適応できます。
これは、事業運営における継続性と変化の好循環を示す好例です。簡単に言えば、レガシーシステムを厳格に保守していない企業にとって、革新的なITソリューションの導入はより困難です。
AlixPartners のデータによると、技術基盤を適切に保守している企業の75%は、新技術が収益に及ぼす脅威はわずかだと回答しています。一方、従来型の技術基盤に問題を抱える企業では、3分の2が脅威だと回答しました。
サプライチェーンにも同様の影響が見られます。企業の事業運営が新しい情報に継続的に対応できれば、関税やその他の供給途絶への対応力が高まります。
欧州を代表するある工業企業は、数十カ所の工場を運営し、それぞれが特定の製品ラインを専門にしています。この方法は規模の経済を実現しましたが、硬直性も生み出しました。とりわけ関税や貿易摩擦が目立つようになった現在、その硬直性が問題となっています。
現在、この企業はスマート工場技術を活用して工場を改修し、効率性を損なうことなく、各工場で全製品を生産できるようにしています。その結果、生産規模を拡大・縮小したり、国から国へ生産を移したりすることが、継続的に適応しながら費用対効果の高い方法で可能になります。
同様に、再生可能エネルギーの生産と利用への移行においても、進化と革命は対立する戦略ではなく、連携する戦略として捉えるべきです。
組織と文化
継続的な適応はトップが調整できますが、トップだけで推進することはできません。継続的に適応する組織は、単に柔軟な組織とは異なり、外部からの衝撃がなくても変化の必要性を察知できます。
すべての経営幹部は、チームメンバーの受容性と創造性をどう引き出すかを考える必要があります。企業文化は、そのための有力な手段の一つです。
強い文化を持つ企業は、断片化した文化や対立を抱えた文化の企業よりも、一般に継続的な適応に優れています。これは一見逆説的に思えます。文化を強くするのは、多くの場合、変わらないことだからです。
しかし、テクノロジーと同様、文化においても強固な基盤は自由を生み出します。この場合の自由とは、実験し、新たな役割を試し、プロセスや機能を再編し、新市場に進出する自由です。心理的安全性と共有された価値観は、新しいアイデアの創出を促します。
事業運営、組織、財務は個別に扱うことができますが、それぞれが独立して機能するわけではありません。
組織の仕組みも継続的な適応を促します。
従業員が他者の考えやニーズに触れる機会をつくる部門横断チーム。
将来性の高い人材に新たな課題や機会を経験させる人事施策。
成功と失敗の両方から教訓を引き出す事後検証。
組織の適応力には、耳を傾ける経営幹部も必要です。数多くの研究が、最も成功する戦略は、経営幹部の一方的な発言ではなく、全社的な対話を通じて策定されることを示しています。
たとえば、オハイオ州立大学の調査によると、急成長企業は他社に比べ、現場からのアイデアを経営陣に届ける戦略策定プロセスを備えている割合が27%高く、経営陣の前提に異議を唱える具体的な方法を取り入れている割合が42%高くなっています。
財務と資本
アジリティとレジリエンスを備えた企業は、予期せぬ事態に備えています。緊急時に備えた資金を確保し、厳格な運転資本管理を行い、債券市場と株式市場を利用できます。多くの企業は変動費型のコスト構造を採用しており、貸借対照表への影響を最小限に抑えながら、事業を拡大または縮小できます。
継続的に適応する企業は、そうしたことに加えて、さらに2つのことを行います。
第一に、事業ポートフォリオを絶えず見直します。2026年版AlixPartners ディスラプション・インデックスのために収集された新たなデータによると、自社の業界に変革をもたらす企業の約5社に4社（79%）が、翌年に重要な買収を行うと見込んでおり、67%が重要な事業売却を見込んでいます。混乱に反応する企業では、それぞれ45%、36%です。
第二に、収益性を分析し、投資先を決める際に資本コストを考慮します。
取締役会と最高経営責任者の最も重要な役割は、会社の資本を配分することです。経済利益を把握すれば、競合他社よりも生産的に投資でき、年々積み重なる「再投資優位性」を得られます。
消費する以上の価値を生み出す資本は、継続的な適応の原動力です。この企業の融合が、事業を前進させるフライホイールに、増え続けるエネルギーを供給します。
事業運営、組織、財務は個別に扱うことができますが、それぞれが独立して機能するわけではありません。
継続的な適応は有機的な能力であり、それぞれの要素が他の要素から学び、他の要素を育みます。生態系のように、継続的に適応する企業は、継続性と変化の均衡を保ち、この二つが互いを補完することを認識しています。
その均衡を見いだした企業は、アジリティとレジリエンスを備えるだけでなく、未来に備えるだけでなく、未来を創り出せるようになります。
